陶华锋，11年华为工作经历，先后负责过产品开发、战略规划，拥有丰富的企业定价管理体系操盘落地的实践经验，曾任华为iPFM变革项目经理，成功主导该系统在全球200+国家上线。

定价是企业内部连接产品开发和销售的一座桥梁，是企业能否持续盈利的关键。本书以华为公司不同时期的定价策略为基础，详细介绍了产品定价的策略、方法及路径。
本书主要内容包括以下几个部分。第1章，华为是一个功利集团；第2章，价格策略，偶然还是必然；第3章，3C定价模型；第4章，价格的一级驱动：开发可行；第5章，价格的二级驱动：销售可控；第6章，价格的三级驱动：经营可视；第7章，定价组织；第8章，面向未来的定价管理。
本书适合产品经理、经营管理者，以及想了解企业定价管理相关知识的读者阅读。

2.1 卖盒子的时代
1999 年伊始，中国移动从中国电信分拆的消息不绝于耳。这一年，华为虽然最终拿下了 120 亿元的销售额，但距离年度销售目标 160 亿元还有一段较大的距离，而彼时的程控交换机市场由鼎盛走向衰落，数据通信逐渐成为运营商的主流业务。这一年，华为的 IPD（集成产品开发）改革也进入了深水区，质疑声此起彼伏。这一年既有内忧，又有外患，但对华为来说不是最难的一年。
进入 2000 年，狂欢多年的 IT 市场仿佛是在一夜之间轰然倒塌。纳斯达克网络类股票暴跌 50%，濒临崩盘，硅谷上万家 IT 企业宣告破产，IT 泡沫在一片哀号中破灭，没想到一切来得如此迅猛惨烈。由于 IT 企业与通信设备制造商、电信运营商有着千丝万缕的关系，这种影响也波及了电信市场，使得本来就基本饱和的中国电信市场处于半停滞状态。电信市场饱受重创之下，华为也未能幸免，进入了寒气逼人的“冬天”，企业高速发展至此告一段落，再回首已是沧海桑田。
华为诞生之初正处于中国电话开始普及之时，市场需求巨大。任正非在答 BBC 记者提问时说，那时可能不止几百家公司，华为能够生存是因为中国庞大的市场实在太供不应求了，就连落后的产品都会有人购买。早期的华为是一家倒买倒卖交换机设备的“二道贩子”公司，作为香港鸿年公司的代理，华为选择了非常畅销的香港 HAX 交换机，将其倒卖给国内县级邮电局和乡镇、矿山企业等。任正非的军旅生涯使他的思想受计划经济影响很大，所以他一开始采用了一种原始的成本加成的定价策略，公司通过低价买进、高价卖出的方法赚取差价。因为当时基
本没有什么竞争压力，巨大的市场需求使得华为赚到了第一桶金，华为也与这些“铁盒子”在相当长的时间内结下了不解之缘。
成本加成定价
成本加成定价法作为一种原始的定价方法，容易被企业理解，它是一种完全从产品成本出发制定价格的策略，不论是在生产性企业还是在服务性企业中应用都很普遍。其基本公式如下。
（1）价格 = 定价成本 ×（1+ 加成系数）
（2）价格 = 定价成本 /（1—目标毛利率）
（3）价格 = 定价成本 + 目标毛利
但在随后的几年中，中国的通信市场出现了逐渐向外商和品牌制造商倾斜的迹象。这一时期的华为一方面复制市场上类似的交换机，虽然这样做并没有占什么优势，但在市场放开的情况下拥有大量商机，所以在销售利润上也算可观；另一方面在此基础上进行自主创新，期望跟上技术更新的步伐。新产品开发出来后，在制定价格时，对于要追求多少 毛利率，华为做得非常保守。因为当时的华为还没有摆脱小作坊的名号，通常在粗略计算成本后直接拍一个加成比例计算价格，也并不知道这样的价格是否会被客户认可。所以当 BH03 用户交换机投入市场后，华为的整个团队寝食难安，不知道销售如何，也不知道用户反馈以及市场反应，一直不敢掉以轻心。
成本加成定价是一种相对保守的定价策略，以尽快销售作为价格牵引。其通常是取一个最低的目标毛利率，即在大致考虑市场或基本不考虑市场的前提下，减去公司应该补偿的成本后，还能获得的利润。如果定价再低，公司就不能从该产品中获得收益；而如果定价太高，则可能会严重偏离市场。
就这样，华为在自主品牌交换机的道路上开始了摸爬滚打。借助之前的成功经验，华为逐渐增加了信心，不再满足于用户交换机，在现有市场盈利的基础上，冒险进入局用交换机市场，想去赢得更大的市场，于是 JK1000 诞生。但是这种身上仍然明显带有其他品牌影子的产品表现并不尽如人意，并没有达到预期的销售目标，华为实际上处于亏损状态。
这次销售失败的客观原因是，在那个年代，由于国家工业基础和技术基础比较薄弱，华为没有足够的资源在市场上耕耘，在市场上的竞争力非常有限，往往当他们下定决心投资某种产品或技术时，市场却先它一步向前发展了。企业反应滞后于市场，是当时很多私营企业的发展境。主观原因是成本加成定价策略在运用过程中表现出来的弊端，即在没有确定产品价格时，就决定了将要销售的数量和将要服务的购买者。中国通信市场的发展已经远远超出了华为的预期，市场提出了更高的要求，而当时的华为并没有觉察到市场已经转向。显然在这一次定价中华为过于乐观地评估了市场需求数量，在市场不景气的情况下，这种定价策略没有使华为达到预期利润目标。
对于自主开发产品的企业，管理者希望通过成本加成定价策略先收回投入的成本，然后在此基础上获得部分利润，因此需要对市场需求数量进行假设预测。在销量既定的条件下，产品的价格必须达到一定的数值才能做到收支相抵。这个既定的销量就被称为盈亏平衡点，盈亏平衡点又称保本点、零利润点，公式如下。
盈亏平衡销售价格 = （固定成本 + 变动成本） /既定销售数量

第1章
华为是一个功利集团
1.1 为客户服务是华为存在的唯一理由
1.2 商业活动的基本规律是等价交换
1.3 追求一定利润率水平上的成长
延伸阅读：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息

第2章
价格策略，偶然还是必然
2.1 卖盒子的时代
2.2 真正的竞争
2.3 将价值构筑在软件与服务上

第3章
3C 定价模型
3.1 客户在哪里
3.2 资源是有限的
3.3 领先竞争对手半步

第4章
价格的一级驱动：开发可行
4.1 IPD 的本质是从机会到商业变现
4.1.1? 让大象能跳舞
4.1.2? 从客户中来，到客户中去
4.2 价格是开发出来的
4.2.1? 价格要素
4.2.2? 价格的开发流程
4.2.3? 目标成本管理
4.2.4? 不一样的服务产品
4.2.5? 生命周期的退与进
4.2.6? 系列化定价
4.2.7? 阶梯定价

第5章
价格的二级驱动：销售可控
5.1 让听得见炮声的人呼唤炮火
5.1.1? 铁三角工作小组
5.1.2? “炮火”是有成本的
5.1.3? 价格折扣授权模式
5.1.4? 销售毛利率授权模式
5.1.5? 授权包模式
5.1.6? 价格授权与授责
5.2 现在和将来，短期和长期
5.2.1? 1% 的价格意味着什么
5.2.2? 避免直接降价
5.2.3? 价格的预期管理
5.2.4? 面向客户的交易模式
5.2.5? 长线产品要瞄准“制高点”
5.2.6? 最后的决策

第6章
价格的三级驱动：经营可视
6.1 合规的才是真实的
6.1.1? 监管要以改进为核心
6.1.2? 收入划分多少是合适的
6.2 回归经营主航道
6.2.1? 围绕预算转
6.2.2? 价格的侵蚀效应
6.2.3? 价格预测
6.2.4? 小步慢跑提价格
6.2.5? 调整价格授权

第7章
定价组织
7.1 定价委员会
7.2 定价部门的职能角色
7.3 成为业务信赖的合作伙伴
7.4 定价系统
7.4.1? 流程
7.4.2? 数据
7.4.3? 集成
延伸阅读：变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力

第8章
面向未来的定价管理
8.1 跨界融合
8.2 拥抱数字化
8.2.1? 数字化产品
8.2.2? 数字化运营
8.3 从 B2B 到 B2C
8.3.1? 越来越多的优惠券
8.3.2? 为什么隐藏折扣
8.3.3? 价格“报酬”
8.4 构筑领先的商业模式
附录：缩略语表
参考文献