何欣

　　工作实践：18年世界500强从业经历，连续工作5家世界五百强企业，负责多家企业人才战略管理及组织运营工作，并担任500强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题，致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作。目前担任多所商学院、总裁班客座教授，并受聘于多家地产、文化企业担任董事长特别顾问。

　　专业研究：中山大学岭南学院EMBA，英国剑桥大学、日本北九州市立大学等多所国际院校访学经历。国内等多所商学院CHO班、总裁班客座教授，深圳大学管理学院MBA创业导师、中兴通讯顶*创客导师、深圳市国资培训中心特聘教授、深圳市中小企业最佳雇主评选专家评委。“2018年人力资源金牌作者”（中国人民大学书报资料中心统计数据）、《人力资源》杂志领衔专家团队成员、《培训》及《人力资源》杂志专栏作家（发表专题文章逾50余篇）。《在组织中高效学习：如何把学习成果转化为工作绩效》联合译者，已出版《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》，即将出版《价值裂变：人力资本增值创新之道》《变动时代的人才管理与组织动能建设》等书籍。

　　这是一本写给所有企业管理者看的人才战略书，作者的笔锋兼具战略高度与操盘落地的工具，融合职场温度和人文思考深度。对于公司管理团队及创业者而言，提供了企业人才战略的布局与管理的整体思路，拓宽了顶层设计的视野；对于各级业务管理者来说，可以从“市场、战略、人才”三个角度全方位了解人才管理，是一本“非人”的管理类图书；对于职能管理者来说，既有规划设计，又有实操落地，是一本战略性的人才管理图书。

　　除此之外，得益于作者近20年极为丰富的企业高管、跨行业交流、国内外商学院访学经历，本书也为理论研究者提供了大量的原创工具与详实的宝贵案例。

　　通过本书您将学到：

　 人才战略的内涵及五大关注点是什么？

　 如何立足现在、放眼未来地思考人才？

　“TTSC”人才战略实施的价值链是什么？

　 如何根据“关键技能罗盘”全面操盘？

　 如何思考企业在不同阶段的人才战略？

　 人才供应链如何达到数量质量的均衡？

　 如何建构并实施人才供应链的4B模型？

   人才价值评价方向、人岗匹配怎么做？

　 人才画像是什么，如何迅速建立应用？

　 如何减弱“劣性评价”，规避评价风险？

　 人才引进的九大渠道有哪些，如何建立？

　 如何围绕互联网思维有效建设人才渠道？

　“全过程招聘”如何能前后台协同建立？

　 IEA人才盘点的过程及关键操作方法是？

　 如何操作人才盘点后的继任与管理日历？

　 组织赋能有哪四大方向，如何全面提升？

　 员工能力提升的铁三角是什么、怎么做？

　 什么是人才梯队的“养猪论”，怎么看？

　 人才基地在人才战略中起的作用是什么？

　 企业大学定位“3+N”原则如何能落地？

　 知名学府如何助力国家*人才培养项目？

　 组织激活的七大引擎是什么，如何建立？

　 什么是“人才绑定”，怎么看待中长期？

　 企业留人角度的“多种树”意味着什么？

　 人才战略的十二大典型问题及分析建议？

　 如何看待员工薪酬的公平与平衡性问题？

　 如何解决“人浮于事”、“德不配位”？

　 如何应对人才短期绩效与长期发展问题？

　 “双P模型”为何是人资工作的新起点？

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　　请您认真阅读本书寻求解决方案。

第一章

顶层思考：
破解人才战略的基本内涵

2018年3月22日，美国总统特朗普在白宫签署对中国输美产品征收关税的总统备忘录，中美贸易战的大幕徐徐拉开，硝烟四起。当年年底，“贸易战”一词当选为2018年度经济类十大流行语。在一次朋友聚会中，我跟一位中南大学岭南学院的EMBA（高级管理人员工商管理硕士）同学、某手机屏幕生产企业合伙人聊起贸易战。他说，他们公司的制造基地发生了一次战略转移，很多工厂搬到了海外劳动力更为廉价的地区，除了派一些老师傅进行技术支援之外，大量工人实施本地化招聘，这样国内的工人就富余了。自年中开始，在他的授意下，公司人力资源部组织裁员，他们把员工的工资表拿出来，从工资高的员工开始裁起。因为他认为“不能转化为利润的就是成本”，工资高则意味着人工成本高，降低人工成本自然能省出利润。

我问他，那要是剩下一堆能力不强的员工，怎么办？

他说，在公司效益不好的时候，人工成本是一笔很大的开支，将工资高的员工裁掉，可以达到“一石三鸟”的效果，即：

1.增长与存活：将省下的人工成本用于对公司增长性项目的投资，为公司获得宝贵的喘息时间。

2.推广师带徒：剩下能力不强的人，可以交由能力强的人去带，带出来之后不仅又出现一堆“强人”，而且还节约了人工成本。

3.引入“鲇鱼”：借机从外部招聘几个有活力的新人进来，搅一搅过于平静的组织氛围，让团队更有战斗力。

我问他现在效果怎么样，他回答了一句话：我十分痛恨公司人力资源部。

问及原因，他说，因为他们现在又开始招人了。能干的人大部分被裁掉了，剩下的人看似工资低，但能力也弱。公司业务还在发展，也不能混日子，只能花钱再招一些强人过来；而外面同级别的强人，往往要价比内部的人还要高，反倒又推高了组织成本。听他这么一说，我开玩笑式地回了一句：我也痛恨你们公司人力资源部，但我更痛恨你。

从价值的本质而言，人才和商品有一定的类似性。在市场经济环境下，一个商品的价格越贵，往往代表两种情形：一是商品本身价值很高（含稀缺性），二是商品能够满足人们的炫耀性消费需要。人才这种商品也遵循市场法则——他的工资越高，大概率来说，对应的能力（稀缺性）或品牌效应往往越强。如果单纯按照工资的高低去裁员，那么很有可能会把能干的人也一并裁掉，并不能达到提高人工效能的目的，“杀敌一千，自损八百”，等想要做事的时候，就会发现人还是不够。人是真的不够吗？不，是人才不够。

2018年5月，我去英国剑桥大学游学，顺路参访了著名的MINI Cooper汽车制造厂。在他们的装配厂区，映入我眼帘的不是大群忙碌的工人，而是大面积出现的以ABB、KUKA（库卡）为代表的机械臂。在装配厂区，每100平方米左右的区域，大概只有1—2个工人。我问厂区的华人工程师，是从几年前开始大批量使用机械臂的？对方说，应该是5年前，原先每100平方米有8个工人左右，投入机械臂之后，只需要1—2个工人。出于职业敏感，我下意识地问，那么这5年内企业裁员裁掉了多少人？

如果按照纯理论推算，他们的裁员数量应该在50%—70%，这应该是一次大面积裁员。不料这位工程师告诉我，迫于欧洲强大的工会力量，他们想尽了一切办法，将最近3年的员工流动率控制在了15%之内。我很好奇：富余的员工去了哪里？对方告诉我三句话：

1.前后转岗：我们决定引入机械臂的当年，就暂停了所有职能板块（人力、财务、客服等）的人员招聘，即“只出不进”，将业务线多余的人员转岗至职能线，在提供必要培训的基础上，让他们从事支持性岗位工作。

2.“混编军团”：将约20%的工人转移到了控股的新兴业务单元，和原有团队组成一支新的业务团队，“混编军团”式地开始新的业务工作。

3.新增岗位：引入机械臂之后，出现了一些新增技术及支持性岗位，如机械臂的调试、维修，后台中控、调度等，我们将部分原有技术能手组织起来，在参加机械臂厂家培训的基础上，转岗至新增岗位工作。

面对企业业务的暂时性下行、科技进步等原因带来的人员冗余，必要的减员手段有助于短期降低企业压力。但从长远来看，开源与节流，应该是将开源放在首位：钱是赚回来的，不是省出来的。减员在适度层面上可以降低企业成本，让企业短期内获得喘息时间，但实际增效的原因却是由强大的业务战略和组织能力的协同带来的。再好的市场环境也有倒闭的企业；再不好的市场环境也有生存得很好的公司。所谓赚钱，也可以叫“赚前”，只有把钱赚回来以后才能规划向前一步的操作——这很像网上的一个“段子”：要先吃饱才有力气减肥。

企业中人才的存在永远是一种“相对过剩”，减员也可以看作减少某一个岗位上的员工：如果企业是在向前发展的，那么看似多余的人才可以通过转岗、再培训、储备、拓展新业务等手段进行横向消化，这是从结构上来说的。而从时间上来说，如果现有人才的能力不足以应对未来的需求，也会带来“相对过剩”——这和过去在经济领域里我们遇到的“钢产量过剩”问题的本质极为接近，都是一种“结构性过剩”。解决一个国家钢产量过剩的问题，既可以从提高钢本身的品质角度、打造细分市场角度进行消化，也可以从房地产、基建、造船、造岛等相关领域多元化解决，单纯地实施淘汰、扼杀性行为不能从本质上解决问题。

以小窥大，这就是一个典型的人才战略中的“减员增效”问题。

什么是人才？《未来人才学》中有这么一句话：“人才，是能够产生良好社会效应的、以知识信息活动的载体为基本形态的知识信息组合增强动力源，或者说，人才是一个具有专业智能并能自觉地为促进社会进步而从事创造性劳动的人。”

对于国家，胡锦涛关于加快建设人力资源强国的战略目标曾说：“必须坚定不移地实施科教兴国战略和人才强国战略，切实把教育摆在优先发展的战略地位，推动我国教育事业全面协调可持续发展，努力把我国建设成为人力资源强国，为全面建设小康社会、实现中华民族的伟大复兴提供强有力的人才和人力资源保证。”

对于企业来说，什么是“人才战略”呢？简单来说，人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足企业短期及长期的商业目标。

人才战略和业务战略在本质特征上是一致的，在速度上是“同频”的（图1-1）。很多人才问题的产生，都是因为脱离了业务战略而去谈人才，造成两者节奏脱节。在互联网行业有个词叫“算法”，双方的算法不一致，就很难达成“协同作战”的关系。管理者在人才战略上产生多少风险，在业务战略上就会遇到多少危险。

以终为始：所有对人的管理，必须基于一种战略性思考

关键词：战略导向、“粮仓”、价值时效性、人力资源池

请大家思考一个问题：    

你所在的公司有两个区域，一个是上海区域，另一个是乌鲁木齐区域。上海区域当年营收8000万元，乌鲁木齐区域当年营收600万元，哪个地区的总经理应得的薪酬高呢？

显而易见，笼统地认为上海区域营收高，因此上海区域总经理薪酬高，或乌鲁木齐城市物价低，因此乌鲁木齐区域总经理薪酬低等单一的观点，属于“管中窥豹”。这个问题我也问过不少管理人员，整理了很多人的观点，主要有如下五个角度：

1.从指标完成比例角度。假如上海区域年度指标为1亿元，完成8000万元；而乌鲁木齐区域年度指标为400万元，完成600万元，则乌鲁木齐区域总经理应得的薪酬高。

2.从净利润收益角度。假如上海区域营收8000万元，成本7800万元；而乌鲁木齐区域营收600万元，成本320万元，则乌鲁木齐区域总经理应得的薪酬高，因为他保持了健康的增长。

3.从任务完成难度角度。假如上海区域属于公司的强势区域，而乌鲁木齐区域属于新弱区域，那么从人、财、物的资源整合、任务目标的达成上看，乌鲁木齐区域面对的难度要大于上海区域，则乌鲁木齐区域总经理应得的薪酬高。

4.从平衡计分卡角度（财务、运营、客户、学习成长）综合判断。哪一区域综合得分高，则能证明其保持了高质量的增长，该区域的总经理管理水平更高，则对应薪酬就应该更多。

前四个角度其实都属于常态化分析，是一种以静态化的绩效考核为轴心的思考路径。值得我们注意的，是第五种思考角度。

5.从公司战略导向角度。若公司原有项目在上海区域，未来打算业务下沉，往二线以下城市走，那么类似于乌鲁木齐区域这样的项目就是公司未来的“粮仓”——如果成功则会提供源源不断的现金流，而若失败则会造成公司重大的战略调整和业务萎缩（若上海区域属于成熟的待退出区域则更为明显）。那么不管当下怎么样，都需要从薪酬、激励，甚至扶持角度重点关注乌鲁木齐区域。换句话来说，如果从战略的“立足现在、放眼未来”来看，乌鲁木齐区域总经理的薪酬并不是依据短期的乌鲁木齐区域营收而定的，他承载了更多的未来的战略意义。在乌鲁木齐区域初期营收低、遇到困难的时候，更需要给“拓荒牛”一定的保护机制。  

从总体上说，“粮仓”型项目打造的思路，是“先种粮、再养粮、再收割”。让我们从一个农民打造粮仓的基本过程，来类比企业对应的业务动作。

因此，在“粮仓”型项目打造的初期阶段，为了能够充分地抢占市场，营销成本、人工成本等必要的费用是很难省下来的。成本越高、利润越低，如果只考虑利润的话，那么显然乌鲁木齐区域总经理的薪酬就应该低；但如果考虑战略导向的话，乌鲁木齐区域总经理的薪酬不仅不会低，而且还会视其市场开拓的情况给予奖励，还需要新增一笔异地津贴。这就是对于“拓荒牛”必要的保障与激励，不然“拓荒牛”是很容易被“一刀切”的绩效考核“考死”的。

……

第一章 顶层思考：破解人才战略的基本内涵 

以终为始：所有对人的管理，必须基于一种战略性思考 007

从整体到细节：破解人才战略内涵的五大问题 015

管理者的两项基本工作：业务战略+组织能力 024

国家级人才战略：让人才领航国家未来 029

第二章 TTSC：规划由业务战略到人才战略的基本价值链 

由业务到人才：人才战略实施的基本过程解读 038

全景罗盘：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内地全盘思考） 046

资源分配系统：对人才战略中专业导向与动机导向的思考 058

第三章 人才供应链：围绕“招培借留”打造组织的人才供应链 

数量与质量：人才编制的“动态失衡”及应对策略 066

4B模型：人才供应链建设的四维渠道 073

第四章 人才标准：为组织人才画像，规避组织评价的风险 

价值方向的选择：实践角度判断人才价值的四种方向 090

通用素质标准：从战略、文化到对员工、管理者的要求 096

能岗匹配：从要做什么到需要具备什么 100

人才画像：从“量化”到“生动化”地看待人才 104

三大典型风险：规避组织对人才评价的典型风险 110

第五章 人才盘点（IEA）：人才战略中的大数据思维及应用 

综观全局：人才盘点的基本流程及保障要素 122

信息库建设（I）：收集关键岗位人才的基础数据 130

人才评估（E）：对关键岗位人才的能力与潜力进行评估 132

人才应用（A）——关键岗位人才盘点后的多维应用 136

第六章 群贤毕至：人才引进的渠道开拓与方法创新 

业务视角：理解人才引进行为的四个本质问题 148

整体布局：对常见人才引进渠道及有效性的思考 152

定点爆破：中高端、低端人才引进的思路及建议 157

渠道创新：还有哪些新兴的招聘渠道 167

延伸视角：整个公司建立起“全过程招聘”的理念 172

第七章 组织赋能：全方位提升组织的作战能力 

组织赋能方向一：激发团队作战意愿 181

组织赋能方向二：强化团队作战工具 183

组织赋能方向三：提升团队作战能力（员工能力提升的铁三角） 190

组织赋能方向四：增强团队作战力量（向内向外借力） 202

第八章 人才梯队：人才梯队建设的入库、在库与出库 

人才梯队建设：入库的人才标准建设 210

人才梯队建设：在库中的人才培养建设 215

人才梯队建设：出库中的人才评估与任用 224

第九章 培养基地：人才战略中企业大学的定位与作用 

战略视角：从战略角度看企业大学成功的原因 236

企业视角：通过一个国内企业大学定位的案例来反求诸己 241

从企业到国家：人才战略中知名学府与国家之间的关系 245

第十章 组织激活：七大引擎与留人的奥秘（激励与保留） 

引擎1.总报酬模型：员工激励的多样性设计 255

引擎2.希望系统：Hope System 265

引擎3.四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车 271

引擎4.人才绑定：从机制角度锁定关键人才 277

引擎5.事业合伙人：职业经理人的奔跑动机问题 283

引擎6.员工体验感建设：强化员工被组织期望的行为 289

引擎7.“多种树”：留人的终极奥秘 291

第十一章 风险规避：中国企业人才战略十二大典型问题 

典型问题1.人才渠道来源问题 297

典型问题2.减员增效问题 299

典型问题3.人浮于事问题 301

典型问题4.德不配位问题 304

典型问题5.空降兵阵亡率高问题 307

典型问题6.文化稀释问题 308

典型问题7.激励创新问题 309

典型问题8.人才梯队建设问题 311

典型问题9.薪酬的公平与平衡问题 312

典型问题10.短期绩效与长期发展问题 317

典型问题11.知识与经验的流失问题 319

典型问题12.人才评价问题 321

后记 327