杰弗里·S.哈里森(Jeffrey S. Harrison)是里士满大学(University of Richmond)战略管理学教授。他在犹他大学(University of Utah)获得战略管理学博士学位和MBA学位。他之前在康奈尔大学(Cornell University)工作。在他30年的学术生涯中，杰弗里为数十家机构提供咨询或高管培训，包括财富500强机构。除了在专业的管理期刊上发表过许多论文外，本书是他关于战略管理或利益相关者理论的第十本书。杰弗里是利益相关者领域的国际学术领导者，在《战略管理》杂志的编辑评审委员会任职，并在战略管理学会和其他机构担任过各种领导职务。

史蒂文·M.汤普森(Steven M. Thompson)是里士满大学罗宾斯商学院(Robins School of Business at the University of Richmond)管理学副教授。史蒂文在医疗行业的临床、管理和咨询职位上拥有超过15年的经验。他的主要专长是使用信息技术和分析来提高组织内部和组织之间的运营效率。史蒂文在康涅狄格大学（University of Connecticut）获得运营和信息管理博士学位。他的工商管理硕士和学士学位也来自康涅狄格大学。除了在一流的管理和技术期刊上发表文章，史蒂文还设计、开发和实现了基于技术的解决方案，以帮助医疗行业的客户解决各种服务提供问题和决策问题。这些解决方案包括改善医院病源流的决策支持系统，一个基于web的索赔处理解决方案，帮助一家全国性的员工福利公司更快地处理索赔，以及一个通过需求预测和平衡来帮助医院改善手术档期分配的决策支持工具。

也许当今没有哪个行业比医疗机构面临更大的挑战! 众多专业人士都在积极寻求解决方法， 本书为医疗机构如何实施战略管理提供了理论基础，并详细阐述了具体策略以及相关步骤。 同时，本书还有大量医疗机构与各类利益相关者合作取得成功的案例，适合医疗机构的管理者以及对医疗机构管理有兴趣的人群阅读。

所有发展良好的企业，都高度重视战略管理。所有优秀的企业管理者，都有全面的战略管理思维。

中国的医疗机构，特别是大中型医院的管理者们，虽然大多数是从医生专家走上管理岗位，但是大都经历过企业管理的培训和学习。他们都在运用战略管理的理念为自己的医院寻找新的战略定位，并采用各种战略举措，打造、树立自己医院的品牌，包括投资先进设备、扩大床位规模以扩大市场份额，加强学科建设以树立专业领先地位，运用精细化管理提高效率，强化患者服务，提升患者忠诚度，不断变革创新增强活力等。

本书通过对“利益相关者管理方法”的介绍，为医院战略管理提供了新的视角。在中国，无论是公立医院还是社会资本投资的医院，其“利益相关者”往往集中在出资人（投资人/政府）、支付方（医保/商保）、接受服务方（患者及家属）、提供服务方（医护人员/员工）、监管方（行业监管部门）、社区等群体。

本书为各个利益相关方的评估、分析提供了有效的工具，旨在最终形成“多方共赢”的局面，为医院发展形成良好的生态圈。

比较有特点的是，本书中提到的“医生”，一般是指“医生公司”。这是因为在美国，大量的医生是自由执业者，或是成为独立执业的医生，或是加入各种医生集团，与医院形成了业务合作的关系。这一点与国内的医生均隶属于医院有很大的不同。近年来，国家政策鼓励医生多点执业，鼓励医生公司业态的发展。所以，如何处理好医院与“医生公司”这一利益相关方的关系，本书也提供了若干借鉴思路和方法。

本书并未强调医院如何获得更大的财务价值，但是可以通过处理好医院与各个利益相关者的关系，来满足各方的需求，使医院获得更好的发展前景和更优异的绩效表现。在医院充分履行公益服务责任后，实现社会效益与经济效益的良好结合，这与我们始终追求的目标和价值观是基本一致的。

希望本书对医院管理者有所裨益。

华润医疗控股有限公司总裁

成立兵

战略管理

工业革命带来了一波新的商业实践，为现代企业管理奠定了基础。最终，商学（超越经济学）成为大学里的正式学科，其中一些最早涉及的课程包括财务管理与会计、生产与运营管理、营销管理和人事管理（现在的人力资源管理）。然而，直到20世纪中叶，管理者（和商学院）才开始意识到，没有一门学科能将所有其他学科有效地联系在一起。在哈佛商学院等大型商学院和波士顿咨询集团等咨询公司的推动下，名为商业政策的专业研究开始出现。在20世纪70年代，商业政策演变成了现在所谓的战略管理。战略管理描述的是以综合方式有目的地指导组织的长期行为。

有效的战略管理涉及管理过程和思维方式。战略管理过程包括企业状况及环境分析、战略方向确定、战略选择评估和规划实施等活动。这是引导企业实现战略目标的一个循序渐进的过程。这一过程对处于复杂动荡环境中的企业尤其重要。然而，这并不足以确保企业获得成功。事实上，我们已经看到一些组织被自己僵化的战略管理流程所束缚。例如，我们最初作为观察员参加了一个大型机构的战略规划过程（由于显而易见的原因不能透露该机构的名称）。用了一天半的时间，机构的部门经理们使用规划部门提供的模板，向总经理提交了他们所负责领域的详细计划。在观察了几个人的陈述之后，我们向总经理表明，整个这样的过程是徒劳无益的。令我们惊讶的是，他也认同。幸运的是，从那以后该机构取得了很大进展。

这个过程有什么问题吗？毕竟，所有的数据都在那里，且有详细的资料支持。真正的问题是规划过程中具有创造性的东西几乎完全不存在。整个项目并不是为了形成或评价那些经理们在各种市场环境中面临挑战的创新性解决方案，而是强化他们之前所持有的假设和应对策略。战略思维，也就是战略管理的创造性被忽略了。我们将首先讨论战略思维，然后将这种思维纳入战略管理过程的模型中。

战略思维

优秀的战略决策过程既要包含创造性的要素，也要包含理性的要素。创造性的要素是推动组织创新的动力。在一个复杂动荡和受到严格监管的行业，比如医疗服务业，这种创造性的要素比处在更稳定环境中显得更重要。事实上，一些人错误地认为，严格的监管降低了创新的必要性。相反，严格的监管只会造成限制，让好的创意更难被发掘。你不想让管理者坐视不管，循规蹈矩。你需要极具创造力的管理者，他们能想出创造价值的新方法。监管可能复杂而令人生畏，但它们并不是进步的障碍。他们为排除某些特定行为而设置了重重限制。例如，《斯塔克法》对转诊支付等事项设置了诸多限制。各州关于临床执照的法律明确了临床医生的执业范围，并对某些类型雇员的工作任务进行了限制。《紧急医疗救治与劳工法》对医院如何处理急诊室拥挤和无保险病人做出了限制。那么，管理者如何才能驾驭由各种法规、资源限制和不同利益相关者优先级组成的复杂网络，并开发出切实可行的创新解决方案呢？

创新的关键之一是培养战略思维。战略思维是用来描述战略管理过程的创新方面的术语。正如我们在上一节中所提到的那样，僵化的战略规划过程会摒弃战略思维。例如，一些企业要求其经理制定并遵循非常详细的计划，不允许出现偏差。另一些企业则严厉惩罚失败的管理者，导致他们不敢尝试新的创意。

促进创新可能带来的挑战是，活跃的头脑风暴会议可能产生一些有创意的想法，但也会偏离战略目标。为了减少偏差，战略思维过程应该具备六个特征。

1. 目标明确。有些人认为创造性的产生过程就像头脑风暴一样，是纯粹随机而没有条理的。然而，战略思维不是一个随机的过程。它基于医疗机构的宗旨、愿景和目标。有时称之为战略意图——我们打算做什么？我们期望达到什么样的成功？

2. 长期导向。有些管理者非常关注短期的运营细节，以至于他们很难专注于企业的发展方向。诚然，为了提高效率，人们往往需要关注细节，但有时管理者也确实需要从日常问题中抽身出来，专注于未来。

3. 参古望今。战略思维虽然着眼于长远导向，但也需要总结过去，认清当前的形势及其带来的限制。

4. 系统观点。医疗机构处于利益相关者体系的中心。此外，利益相关者体系处于社会文化、经济、技术、政治与法律，以及竞争环境等更宏观的背景下（见第五章）。战略思维考虑的是整个系统，以及企业正在采取或可能采取的行动，与其利益相关者体系甚至更宽泛的环境之间如何相互影响。这种方法有助于产生战略备选方案，并进行深思熟虑的评估，进而预测外部利益相关者，如客户、竞争对手或政府监管机构，对企业打算采取行动的反应。

5.机会主义。医疗机构成员或合作伙伴有时会碰到无法预料的机会，这种机会能让组织向目标迈进一步。战略规划过程应足够灵活，以便在出现这样的机会时，特别是在需要迅速做出反应时，管理者能够抓住机会。

6. 假设检验。企业应该通过创造性的过程产生想法，然后经过评估认定该想法有价值，再测试成效。最终，企业必须愿意尝试这些想法，哪怕是在一定范围内进行尝试。这意味着他们必须愿意承担执行新想法的风险，如果评估绩效结果是有利的，再推广应用。

目 录

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序 言

前 言

第一章 医疗机构战略管理的实践方法// 

第二章 利益相关者管理// 

第三章 战略方向// 

第四章 组织及其利益相关者分析// 

第五章 外部环境分析// 

第六章 战略因素和绩效评价// 

第七章 战略选择的产生和评估// 

第八章 规划实施和执行// 

关于作者// 

参考文献//