本书从培训价值导入，阐述培训对企业人才培养的重要性，总结企业培训中出现的高频痛点和误区，为培训管理者提供了大量实用的工具表单和实战案例，帮助企业修炼培训内功，夯实资源建设，对如何建设培训资源中的课程开发、讲师培养、供应商及经费管理等进行了系统的描述，引出了新时代培训技术的新方法，为培训管理者带来新的思考和启发。
通过本书您将学到：
● 企业培训误区与挑战为何?
● 企业的培训需求来自哪里?
● 培训需求有哪些调查工具?
● 培训需求有哪些调查方法?
● 培训需求调查有哪些流程?
● 企业培训计划应如何编制?
● 培训准备工作有哪些事项?
● 组织培训有哪些管理步骤?
● 培训效果评估有哪些工具?
● 柯氏四级评估应如何应用?
● 培训评估的实施流程如何?
● 如何设计好培训管理制度?
● 如何做好培训课程的开发?
● 对培训课程如何进行管理?
● 如何用好并管理内部讲师?
● 对培训供应商应如何管理?
● 怎样有效地管理培训经费?
● 新时代下培训有哪些转变?
……
请您认真阅读本书寻求解决方案。
1.2 价值视角看企业培训
那么，企业培训是什么？企业培训是指根据企业发展战略所开展的以提高组织效能、业务绩效，促进员工能力发展、帮助培训管理者自我能力提升为目标的活动。
企业的培训活动从企业战略、业务目标、员工发展、培训管理者自我能力提升四个方面（如图1-2）来开展，而这四个方面处于企业的不同层面、不同维度。企业的培训是以企业战略、业务目标为输入，员工为载体，培训业务管理为平台来开展的。因此，要做好培训自然要从全景视角来看，具体分为两个视角：以正向视角——从需求看培训，以逆向视角——从培训结果看价值。以正向视角看战略目标、业务目标、员工发展和培训业务自身对培训的要求。而以逆向视角通过培训结果来看是否有价值，看培训是否有助于战略推进、业务绩效提高、员工能力提升、培训行业引领。企业领导、业务部门、员工对培训工作越满意，培训工作自身的能力和价值就越高。
1.2.1 从四个维度看培训需求
1.仰望战略目标看能力需求
（1）如何理解企业的战略
“战略”是什么？该词来源于军事术语，“战”指战争、战役，“略”指谋略、策略、方法。而对于企业，战略则为目标、意图或目的，是企业为之奋斗的一系列目标，以及企业为达到这些目标而制订的方针与计划，分为中、长、短期计划及相应的目标路径、所需的资源与能力等。在组织的这些资源和能力中，关键核心人才队伍的资源和能力显得更加重要。对一个企业来说，首先要看它有无战略，战略制定得好与坏，战略目标能不能实现，路径及速度能否达成预期等。这些对人力资源战略而言都是关键的输入，以此制定相应的人力资源业务模块的策略，如企业培训业务策略就必须首先从企业的战略体系中进行解读和承接。因此，培训管理者要前瞻性地考虑以战略目标为基准的培训需求，主动承接企业战略目标，主动思考如何通过培训保证战略有效实现。
（2）企业战略制定与执行的方法论
BLM（业务领先模型，Business Leadership Model）是IBM的一整套战略制定及执行的模式和方法论。根据BLM，企业战略的制定和执行要从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化等方面考虑。它们的关系如图1-3所示：
战略是对现状和期望业绩之间差距的一种感知，业绩差距和机会差距激发战略创新。战略制定的落脚点是业务设计，而业务设计则是战略迈向执行的关键。构成BLM（业务领先模型）的各个要素的内涵如表1-1所示：
从BLM模型分析可以看出，人力资源部门要在诠释企业战略的基础上制定出人力资源战略、人才战略，并围绕这些战略要素去寻找着力点，通过评估着力点来找到需要提升的能力。
（3）看实现战略需要什么能力
①战略创新能力
企业要具备市场洞察力，发现创新焦点和市场机会，这就要求企业在战略创新过程中具备一系列的能力，这些能力综合起来可理解为战略创新能力。它的实质是当企业发现战略错误或不能再为客户创造更多价值时，有能力通过战略创新发现、获取、利用并整合企业内外部资源，改变目前的企业战略，应对行业变化。
②战略绩效
企业战略绩效的提高，对企业人才能力提出了更高的要求。对于企业高层管理者来说，实现战略绩效要求其具有非常强的洞察力、应变力和控制力，在企业战略实施过程中能够统筹全局、适时调整。对企业中层管理者来说，实现战略绩效要求其做好桥梁性工作，具有跨部门、跨领域的工作能力。对企业基层工作者来说，实现战略绩效要求其具有扎实的基层工作能力、深入的工作挖掘能力、广泛的工作拓展能力和了解战略目标的能力。另外，战略绩效的管理者必须具备战略绩效的相关能力。
③组织力
企业组织力是指企业在市场竞争环境下，具有比竞争对手更高的生产效率或更高性价比的能力。组织力作为企业战略转化为执行力的桥梁，包括组织文化、组织架构、业绩管理和领导风格等方面。企业战略要真正落实，首先需要增强企业的组织力，从而提高企业战略的执行力，最终实现战略目标。而培训作为提高组织力的重要推手，可以提升此方面的能力。
④人才发展能力
企业的人才发展能力可以概括为两个方面：一是外部人才的整合能力；二是企业人才的“自生”能力。外部人才通过招聘的方式进入公司；人才的“自生”能力，要求有明确的员工职业发展规划，围绕规划来开展系统的培训、培养，并且“自生”人才的比例越高，企业的人才发展能力就越强。
⑤企业竞争力和人才稳定性
诸多人力资源调查表明，“较多的培训机会”越来越成为吸引新员工加入和留住好员工的重要因素，甚至是仅次于薪酬的保留人才要素。员工通过培训提高素质和能力后，在工作中表现得更为突出，更有可能受到企业的重用或晋升，从而更愿意在企业服务，也给企业带来了更强的战斗力。可见，培训可以提升企业的竞争力和人才稳定性，保证企业在日益激烈的人才争夺战中立于不败之地。
（4）看战略性培训体系构建
战略性培训体系是以公司战略规划为导向，以岗位人才能力模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师队伍为后盾所构建的符合组织战略发展需要的培训体系。这样的培训、培养工作既符合公司组织发展需求，又符合人才本身职业发展的需要。
企业在构建战略性培训体系时，需要遵循以下路径，实现人才培养与企业战略的有效衔接。
①对企业战略进行解析
首先对企业战略目标进行分析，明确企业愿景和使命，落实到业务和职能部门中进行战略目标分解，将目标细化到每个岗位上。
②确认战略实现需要的关键人才
不同类型的企业发展战略，对每个岗位的能力要求是不一样的。例如，实行创新战略的企业要求相关岗位上的员工思维开拓、反应灵敏、冒险精神强，而实行成本领先战略的企业则要求员工具有较强的团队合作精神和变革意识。
③分析现有人员的能力差距
用根据战略确定的人才标准，衡量现有人员的能力与企业战略所要求的能力之间的差距，深入分析其原因，可以使培训需求更加具体和清晰。
④制订培训目标与规划
对照各部门、各岗位存在的能力差距，按照“优先次序、轻重缓急”的原则，明确培训的整体策略、长短期目标、阶段性培训计划以及重点培训项目等。还可以设计分层次、分部门、分类别的培训项目，最终形成紧密贴近企业战略的培训目标与规划。
2.贴近业务看绩效达成
企业战略目标的载体是业务目标，业务目标能否达成决定着战略目标能否达成，而业务目标能否达成则取决于其能力水平、团队文化等因素。
（1）看业务绩效目标达成度
①盯市场绩效目标看竞争力
市场绩效指标中主要用市场占有率指标来评价市场竞争力。企业要从别人的占有率中抢占份额，并不断提升，靠什么？关键靠能力。这些能力包括企业的产品竞争力以及市场策划、渠道开发与服务等能力。因此，培训管理要不时地与业务部门交流沟通，共同探讨如何通过组织培训，学习竞争对手的先进管理经验，快速提升能力。
②盯内部绩效目标看运营能力
企业得到了发展，而企业投入的资源情况如何？绩效目标，如利润、业务目标是否达成？这就要看企业的运营管理能力。这些指标能否达成的影响因素是什么？总结起来是能力，如质量指标的影响因素可能是工人的技能素质的高低，采购成本过高可能是受企业的供应商交付能力、价格因素的影响。一个企业有生命周期，一个业务目标也有生命周期，因此，一个优秀的企业在进行绩效管理时，应对业务设计绩效指标及目标值，并进行有效评估，以此来激励团队不断达成绩效目标。
（2）分析绩效未达成的原因
绩效未达成的原因主要有以下几个方面：产品、质量、价格、服务。无论哪一方面都会给绩效带来影响，销量、价格、费用影响利润与绩效，质量、服务、价格影响销量、市场占有率与竞争力。分析这些因素可以得出绩效未达成无外乎是受技术的先进性、制造的质量水平、管理能力等因素影响。可以从以下几个方面分析绩效未达成的原因：一是通过听业务诉求了解需求；二是根据职能系统的分析报告分析需求；三是作为培训专家去分析问题发现需求等。把业务需求进行分析整合，最终才能找到影响绩效的因素，进而通过培训工作来推进业务绩效目标的达成。
①文化价值观的统一度
文化价值观的统一度较低是绩效未达成的原因之一。一个企业的强大，最重要的是文化强大。凡是基业长青的公司，都把企业文化建设作为非常重要的工作。而提高企业文化价值观统一度的主要手段是培训。一位优秀的企业经营管理者，首先是一位优秀的培训师。他不仅重视培训，而且善于通过培训言传身教，把企业的发展战略、经营理念、文化氛围、价值取向、行为模式等带给每位员工，让员工了解企业发展的历史、现在与未来，认同企业的文化价值观，凝聚一股强大的力量勇往直前。
②组织能力
绩效未达成，有时候是由于组织能力的不足。培训管理者要紧盯业务目标，从业务部门所提到的各种业务问题中明确业务部门的培训重点，做好培训前的调研工作，再根据与业务部门沟通的结果，及时制订培训方案来提升组织能力，从培训专业性的角度进行培训主题的确认、培训讲师的甄别与沟通、培训方式的选用等工作。解决问题是最好的培训，让员工掌握先进的管理理念、方法、技术，以业务为导向，不断发展业务部门的团队能力，从被动要求业务部门培训到他们主动提出培训需求。
③胜任力和驱动力程度
从人力资源角度来分析，影响业务绩效的重要因素之一是员工的胜任力，而胜任力中员工的胜岗力非常关键。提高员工胜任力的主要手段就是加强岗位技能的培训，对某一岗位或者岗位群的特定工作任务和性质进行分析，对照岗位职责和岗位目标来开发相应的课程。员工的能力到位，薪酬激励政策到位，为什么员工仍不能达成岗位绩效呢？这时就要看影响驱动力中的其他因素，如员工的文化价值观、激情、提高绩效的方法技术等。
3.培养员工看学习成长
企业要基业长青，必须有持续的能力和人才来保证。而能力和人才的培养主要依靠培训来完成。因此，但凡基业长青的企业，员工培训的开展及结果都非常好。企业通过培训深化文化建设，让员工不断提高自己的能力，在个人获得晋升发展的同时又推动企业发展。
（1）要有清晰的职业生涯设计
从员工进入公司之日起，就要通过企业的培训，了解企业对员工的职业发展规划，他们会通过自己的努力在职业生涯道路上一步步地前进。一般企业都会根据组织特点和员工特点设计较为完备的职业发展通道，并且围绕职业发展通道进行员工职业与培训规划。从员工进入公司那天起，就要按职业生涯的设计来开展培训。员工需要通过培训提升工作能力，以较快地胜任目前的工作，并为下一步的晋升奠定基础。
（2）各阶段的能力技能需求
无论是管理人员还是专业人员，他们的职业发展通道都要按阶段式进行科学设计：纵向晋升、横向拓展再晋升。无论是哪一种模式都必须有相应的素质技能及经历要求。职业生涯发展阶段中，各阶段所需要的知识和技能不尽相同。设计好各阶段对知识和技能的标准之后，就要以此评估现有员工能力的差异，同时要针对性地设计各阶段的培训课程。当员工的素质能力与岗位需要有差异时就需要通过培训来提升。而培训的内容通常是标准的知识和技能，比如，新员工培训、岗位技能培训、通用素质培训等。
（3）胜岗度与职业发展激励
企业的员工胜岗度越高，成长越快，越能促进企业经营活动的开展，员工的自我成就感与收获就越多。提高他们的任职资格技能，培训自然是必不可少的工作。培训部门要基于岗位的任职能力要素来开发相应的课程，从任职资格认证的关键要素出发，设计出基于人员级别、专业的任职资格行为标准、专业知识和能力要求，规划课程体系，制订课程开发计划。通过系统性地组织培训与认证，让员工获得晋级/晋升激励。
（4）绩效提升的辅导培训
从绩效管理的地图来看，组织绩效层层分解在岗位上，由员工共同来达成。因此，促进员工提高绩效意义重大，关乎业务策略的落地。当具体的业务策略在执行过程中遇到阻力或问题时，培训的目的就是解决问题、提升业绩。因此，培训管理者首先要区分出哪些是通过培训可以解决的，哪些是通过培训解决不了的，哪些因素是通过行为改变促进绩效提升的。在进行有效的绩效分析后，将绩效问题转化为培训项目，辅导和帮助员工提升能力和素质，确保员工绩效目标的达成。对于绩效不达标的员工要进行针对性辅导，主要从知识技能的掌握、工作方法技能、工作态度等方面来进行辅导培训，以此确保员工绩效目标的达成。
（5）认同文化价值观体系
企业文化由企业组织、企业老板构建，他们所设计的、所倡导的理念已经很清晰，但真正文化的载体是员工。员工只有认同企业文化，才会增强主人翁意识、敬业精神、责任感，自觉学习掌握知识和技能，更好地融入企业。构建员工认同的价值观体系，培训是重要的环节。通过组织培训，把企业的价值观、行为规范逐层逐级地深入员工心中，让他们从知、信、行中去达成企业文化的高度统一，这样才能让员工成为真正的“主人翁”。
4.赋能培训管理者看能力提升
（1）看行业研究的前沿培训课题
培训机构为了自己的生存与发展，往往会研究培训行业的一些前沿培训课题，如在当下互联网时代如何去做培训等，以此来推广自己的产品。一个企业，在互联网时代，必须要进行相应的转型。因此，对培训工作者来说，如何抢占先机、引进新知识、调整自我方向非常关键。那么我们应该怎样看前沿的课题？可以从以下两个方面：一是看行业潮流，要重视他们在研究什么样的培训课题，得到了什么成果；二是看先进性，要引入哪种模式才更适合自己，让培训能力的提升效果更好。
培训管理者要借鉴和参考培训行业推行的前沿培训来创新自己的培训方式。传统的培训方式已经不能满足现代企业培训的需求，培训的模式、培训的内容、培训的讲师都需要适应需求而转型。与传统培训方式相比，现在的企业培训方式更注重培训带来的绩效改进，聚焦柯氏四级评估中的“行为”和“结果”层面的改进效果，加快绩效改进在企业内部实践的速度。如全球著名人才开发专家威廉·罗斯韦尔所说：“培训领域正在进行一个转变，即要求培训从业人员将原来关注输入点，比如关注课程、学时等，转为关注输出点，也就是关注个人、团队和组织等不同层次的绩效。”培训机构也越来越重视对培训绩效进行量化管理，营造促进培训成果转化的工作环境。比如，运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性，提高管理者的支持程度，建立岗位轮换制度等。
（2）看标杆企业培训推行的先进模式
培训管理者还要放眼标杆企业，以竞争视角从标杆企业培训方向中看自己应做什么样的培训。市场竞争说到底是能力的竞争，人的能力是最为重要的。标杆企业的培训是提升自己能力的重要参照。标杆企业的培训文化、培训能力、培训方法技巧等都是培训管理者学习研究的课题。比如，据合益集团（HayGroup）发布的2014年度“最佳领导力培养公司”调研结果，最佳领导力培养公司前20强的企业越来越倾向于使用“高接触”的领导力培养方式。课堂式领导力培训仍然是他们的首选方式，而资深员工的辅导和内部员工的导师计划也受到高度重视。
又如，为培养互联网人才，搜狐开创了平台思维、众包思维、跨界思维等思维方式，腾讯采用全面渗透的企业文化、对核心人才的重点培养、丰富有趣的培训形式，淘宝大学强调从思维到行为习惯的转变以及互联网人才和传统企业DNA相融合的重要性，携程专门设立了人才快车道、科学管理提升班等项目。这些先进企业的培训理念、培训工具和技术方法给培训管理者调整培训方向目标时提供了很好的参考案例和借鉴经验。
1.2.2 从培训结果看培训价值
从绩效看培训，就是要审视培训的价值所在。评价培训价值有四个维度：一是企业老板和高层，他们看培训是否推进战略目标实现和文化价值观认同；二是业务部门，他们看培训是否推进业务绩效，实现问题的解决、能力的提升、竞争力的加强；三是员工，他们看培训是否促进能力提升与发展；四是进行能力构建并引领行业。因此，作为培训管理者一定要用市场营销的理念去开发培训产出，精心组织管理，影响员工参与培训。只有共同参与才能共赢，共同用心才有好的结果。
1.培训是否抓住收益点
企业每年会投入大量的教学经费和相关资源用于员工培训，培训部门将培训项目完成情况、讲师数量和开发的课程作为成果向老板汇报。然而老板真的关注这些吗？他根本就不关注培训人次和课程数量，他关注的是产出，即“生产”出来这些“产品”，到底给企业带来了哪些收益。
从战略的角度看培训，可以从三个方面重点考虑：第一，开展的培训，是否围绕企业的转型升级，对企业的积极影响在哪里？比如，刚引进的高级专家，要和公司的创业团队一起吃苦打拼，企业文化培训对他们起作用吗？第二，通过培训，是否塑造出切实可用的人才？例如，现在缺一个市场部经理，市场经理班培训结束后，需要的这个目标候选人在不在？能不能立即上岗？第三，通过培训，组织能力真的得到了提升吗？是否为战略实现输送人才，满足战略需要？有没有为企业打造一支技术过硬、能力优秀的人才队伍？
2.培训是否抓住业绩与能力关键点
业务绩效是衡量培训效果的重要维度。培训工作的开展既不是培训管理者的单打独斗，也不是以上对下的命令，培训的效果要通过业务部门的绩效来实现。培训管理者必须走出人力资源部门，深入公司的业务，与业务部门保持良好的协同联动，成为公司的业务专家、业务伙伴，为他们提供专业的培训支持，帮助他们达成业绩目标。培训是否与业务绩效相结合？是否针对业务部门的需求来开展？是否解决业务问题？是否实现组织绩效提升和人才增值？是否塑造良好的团队文化？这些都是培训管理者要思考的问题。
培训要真正看业务，成为真正的合作伙伴，总结起来为：“想到”——为业务前瞻地想；“说到”——及时用准确的方式方法向业务部门表达；“做到”——用专业的能力把方案落到实处并持续跟踪；“实效”——培训结果要有实效，并最终取得业务部门的认可。企业的战略必须用业务来支撑。
3.培训是否抓住问题解决点
培训，不是上几次课，也不是简单地搞某种培训活动，而是通过多样化、综合的培训方式提升学员的绩效和能力，以达到切实解决工作中遇到的问题的目标。但在实际培训实施中，往往会忽略“提升绩效和能力”这一目标，使培训发生偏离：培训讲师卖力出演，依托培训游戏、段子等博得学员哄堂大笑，现场培训氛围着实不错。这样的培训虽然现场效果不错，但是学员的绩效和能力并未真正得到提升，陷入“上课激动，下课不懂也不动”的怪圈。培训应该回归本真，无论什么形式、什么内容的培训，都应以解决问题为最终目的。
4.培训是否抓住员工满意点
培训的价值要通过培训对象及效果来体现。培训的载体是员工，从员工角度看培训效果，要考虑以下几个问题：培训是否使员工满意？如何通过培训使新员工尽快适应其工作岗位？如何提高和改善在职员工工作绩效？全体员工如何提高自身能力与价值，获得晋升发展？如何通过培训建立学习型组织，把被动的培训转化为主动的学习？如何提升员工的能力，使之胜任岗位要求，促进组织变革与发展？
因此，培训工作对员工的价值体现在以下三个方面：一是员工参训后行为改变，能力得到提升；二是员工提高了个人绩效，实现职业晋升发展；三是“主人翁”意识深入员工心中，员工的荣誉感和归属感增强，激情和敬业度提高，可以更好地融入企业。
5.培训是否跟上行业的发展
衡量培训效果的好坏，还要找到对标企业，与同行进行比较，看企业先进技术和方法的导入是否促进企业转型。对新技术、新方法的关注、引进、转化与执行的力度，是影响组织效能的重要因素。培训管理者与老板、高层管理者需要一同前瞻性地思考所处行业的发展与变化趋势，探讨在未来趋势变革过程中如何提前进行人才储备和培养，促进业务发展，帮助企业引领行业竞争，使员工价值最大化，自身队伍能力也得到提升。这正是培训的价值所在。
6.培训管理者是否是一个成功的职业经理人
“生命的高贵不因累积而完成，却能因分享而发光”。优秀的培训管理者，是一个传道授业的组织策划者，往往拥有丰富的人生经历，能分享自己的心路历程、酸甜苦辣，感染众人。培训管理者在成就他人中成就自我，传递他人智慧时也增加自己的人生智慧。做好以下四大角色，培训管理者就能成为一个成功的培训经理人。（如表1-2所示）
（1）战略伙伴与变革推动者
培训需要从公司战略规划和变革需求出发，将其当作一项业务来设计和运营，直接创造出效益，做出实实在在的业绩，配合战略推进，引领或支撑战略变革。
（2）业务伙伴与绩效改进顾问
培训管理者要成为企业的绩效改进顾问，从业务部门的实际问题出发，分析绩效差距的根本原因，并采取培训等手段帮助业务部门解决问题，达成业务目标，实现绩效提升。
（3）成长伙伴与学习教练
从员工的需求出发，激发员工的热情和主动性，提供符合其学习需要的资源、条件与专业支持，让其掌握必备的工作技能。
（4）知识管家与学习设计师
培训管理者要承担起组织知识管理的基本职责，不断激发知识的创新、沉淀、应用和共享，使隐性知识显性化，系统设计学习发展项目，达到组织发展的目的。
要达到以上的目标，作为一个培训管理者应具备前瞻性的思考力、资源整合利用力、学习和应变力、沟通措施力、实施推进力。只有这些能力齐发，视野才开阔，方向路径才正确，才能看得清、行得准、效果真、认同高，才能实现培训的价值。
总而言之，企业的战略就是培训的方向，业务的需求就是培训的目标，员工的满意就是培训的宗旨。培训工作要做到以绩效为导向，“上接战略，密联业务”。只有这样，培训工作才能真正被老板、业务领导、员工认同，起到行业引领的作用
第一章
快速导入培训管理
1.1 企业为什么要做培训// 002
1.2 价值视角看企业培训// 005
1.3 当前培训的误区及挑战// 018
1.4 最佳培训是如何做的// 020
第二章
企业培训需求来自哪里
2.1 战略方向在哪需求就在哪// 024
2.2 技术要突破需求要跟随// 026
2.3 管理求创新需求有新意// 027
第三章
培训需求有哪些调查工具
3.1 如何设计好培训需求调查表// 030
3.2 如何设计培训需求调查问卷// 031
3.3 如何编制培训需求访谈手册// 033
3.4 如何编制培训需求调查报告// 036
第四章
培训需求有哪些调查方法
4.1 培训需求面谈法// 040
4.2 培训需求问卷调查法// 042
4.3 培训需求现场观察法// 045
4.4 培训需求小组讨论法// 046
第五章
培训需求调查管理流程
5.1 培训需求调查前期准备// 050
5.2 制订培训需求调查计划// 051
5.3 组织培训需求调查工作// 051
5.4 培训需求调查结果确认// 052
5.5 培训需求调查报告撰写// 053
5.6 案例分享// 053
第六章
全面认知培训计划
6.1 培训计划的分类// 062
6.2 培训计划的内容// 063
6.3 案例分享：国际化人才培养MOT培养计划// 065
第七章
如何编制培训计划
7.1 培训计划编制总体原则// 072
7.2 培训计划编制关键事项// 073
第八章
培训计划编制流程
8.1 培训计划制订流程// 078
8.2 培训计划编制方法// 078
8.3 案例分享：××单位培训计划// 083
第九章
培训组织前期准备
9.1 培训实施前期准备工作// 088
9.2 培训准备工作具体事项// 089
第十章
培训组织实施管理
10.1 如何确认参训学员// 100
10.2 如何下发培训通知// 101
10.3 如何进行培训介绍// 101
10.4 做好培训现场管理// 102
10.5 如何调动学员情绪// 109
第十一章
培训效果评估管理
11.1 柯氏四级评估模型// 120
11.2 考夫曼五层次评估模型// 120
11.3 CIRO培训评估模型// 121
11.4 CIPP培训评估模型// 122
第十二章
柯氏四级评估详解
12.1 柯氏评估的内容介绍// 124
12.2 柯氏评估的方法应用// 126
12.3 培训评估工具的开发// 127
第十三章
培训评估实施流程
13.1 评估前期准备// 136
13.2 评估计划制订// 137
13.3 评估组织实施// 140
13.4 评估报告撰写// 141
13.5 评估结果应用// 142
13.6 效果评估难点// 142
第十四章
培训工作总结报告
14.1 培训工作总结意义// 144
14.2 培训工作总结分类// 144
14.3 撰写培训工作总结报告// 146
第十五章
培训制度管理
15.1 培训管理制度的重要性// 158
15.2 如何设计培训管理制度// 158
15.3 培训管理制度设计流程// 159
第十六章
培训课程开发
16.1 课程开发的必要性// 176
16.2 六步完成课程开发// 177
第十七章
培训课程管理
17.1 培训课程的重要性// 196
17.2 课程管理的内涵// 197
17.3 外部课程的书架// 201
17.4 内部课程的书架// 202
第十八章
内部讲师管理
18.1 为何要培养内部讲师// 214
18.2 什么是内部培训讲师// 215
18.3 如何用好并管理讲师// 216
第十九章
培训供应商管理
19.1 什么是培训供应商// 230
19.2 如何管理培训供应商// 230
第二十章
培训经费管理
20.1 什么是培训经费// 238
20.2 培训经费业务架构// 238
20.3 有效管理培训经费// 239
第二十一章
新时代培训技术新方法
21.1 新时代的培训新发展// 248
21.2 新时代培训的新转变// 251
21.3 新时代的培训新模式// 255
21.4 新时代的培训新生态// 263
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