任正非强调，在华为，无论新老员工都需要成为奋斗者。从高管团队到每一个基层奋斗者，必须保持不懈怠的状态，只有这样，华为公司才可能活着走向明天，这也是一种不断得到赋能的奋斗状态。
本书取材于任正非及其高管的人力资源管理思想精髓，是对《奋斗者精神》的继承与创新，以期吸收社会各界的真知灼见，也为读者提供可参考之经验！
第一章 华为成长的驱动力
奋斗者精神使梦想变成现实
突出表现在“奋斗者协议”上的奋斗者精神是华为成功的基础，三十年来，这一精神与华为公司相伴而行，推动着华为从一个成功走向另一个成功，使梦想变成现实。自然而然地，奋斗者精神催生了华为奋斗者文化和相应的管理制度和机制，使华为成为一个奋斗型企业或奋斗者团队。这也是一个优良的奋斗者平台，不断地给奋斗者赋能，打造着奋斗者精神，使华为奋斗者在这一平台上不断地奋斗，不断地走向新的高峰。
华为的奋斗者文化又被形象地称为“垫子文化”。这就是说，华为的员工都带着一个床垫，在加班的时候用来睡觉，华为总裁任正非在他的办公室里也有一张简陋的小床。这种员工拼命工作的现象，就是奋斗者精神的体现。华为内刊《华为人》曾经刊发一篇题为《天道酬勤》的专稿，由华为公司党委和人力资源委员会联合撰写。文章强调指出：“创业初期形成的‘垫子文化’，华为至今仍要坚持和传承。任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的‘垫子文化’、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。对此，他表示：‘我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。’”当时，任正非看到，信息产业正逐步转变为规模化、低毛利率的产业。电信设备生产厂商正在进行或即将进行的兼并、整合，就是为了应对这种挑战。这使还很弱小的华为公司面临着更加艰难的处境。为了使公司发展和生存，只能用一般人看来很“傻”的方法走出困境，那就是以奋斗者精神进行艰苦奋斗。
回首华为走过的道路，既有艰难困苦，又有无限风光，无论哪种处境都凸显奋斗者的人生境界。而奋斗者精神总是使梦想变成现实。那些年，华为曾错过2G市场，在GSM上投入了十几亿元的研发经费，早在1998年就获得了全套设备的入网许可。但打拼了8年之后，在国内无线市场上仍没有占到足够的份额，可能连成本也没有收回。后来，华为又对3G展开了更大规模的研发和市场开拓，每年都有近10亿元的研发投入。又坚持了8年，因国内市场难以收回成本，华为公司不得不到国际市场寻找生存空间。任正非强调，华为已进行了多年的国际化，一定要坚定地走下去。这正是奋斗者精神的体现。
到了2014年，华为70%左右的销售收入来自海外，全球共拥有15万员工，为170多个国家和地区提供服务。华为也在2014年登上世界电信设备商排名的顶峰，其盈利额比后面三名加在一起的总和还要多。而雄厚的研发实力，有力地支撑了华为在国际市场的开拓。目前，华为每天都会申请8个专利，在2008、2014、2015等年里，华为获得的专利数量都居世界第一。 历年研发的经费，并没有白白投入，公司在奋斗中越做越强大。
任正非看到，在海外市场，华为公司的差异化优势主要是满足客户需求比较快，这正是奋斗者的特色。如泰国的AIS，华为因比对手项目的实施周期少了3倍，就获得了服务泰国AIS的机会。但在进入国际市场数年之后，这些市场刚有了一些起色，华为又面临比以前更严峻的外部环境。任正非说：“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”（见任正非《天道酬勤》一文）虽然这时候的华为，已进入100多个国家，但国外的不少市场就如同刚爬上去的滩涂一样，华为随时都可能被赶回海里。
业务和网络技术在转型，客户需求正发生着深刻变化，市场和产业都变幻莫测，刚积累的经验和技术又一次存在着自我否定的可能，华为的发展形势还是十分严峻的，还需要以奋斗者精神进行不懈地奋斗，而华为的奋斗者正是这样做的。
今天，华为品牌已逐渐得到了国际市场认可，其销售额不断地快速增长。华为公司海外销售额1999年达5亿美元，2001年达32亿美元，2002年陡升为55亿美元。2016年，华为发布2015年年报，宣布2015年全球销售收入为3950亿美元，海外收入占到58%。而华为的价格优势，也对国际业界巨头产生了巨大冲击。展望未来，奋斗者精神还将使华为的梦想不断地变成现实。
第一章 华为成长的驱动力/ 1
奋斗者精神使梦想变成现实/ 2
志愿加入奋斗者团队/ 5
打造积极的奋斗者/ 9
无可替代的奋斗者精神/ 14
第二章 给奋斗者精神赋能/ 19
任正非的哲学/ 20
华为是奋斗者的团体 / 24
让故事变成现实/ 27
实施赋能的灰度管理/ 32
第三章 危机意识铸造奋斗者精神/ 35
华为的惶者生存法则/ 36
竞争的危机带来动力/ 42
建立淘汰机制/ 48
淘汰是要激活员工奋斗者精神/ 52
华为内部劳动力市场/ 55
第四章 搭建奋斗者平台/ 59
建构和完善狼性文化/ 60
形成奋斗者保护机制和氛围/ 64
考核与文化融为一体/ 68
目标一直都是紧盯客户/ 72
第五章 有效沟通形成奋斗团队/ 77
赋能的沟通与回应/ 78
按能力和意愿沟通/ 84
关注和落实责任/ 89
有效沟通的关键点/ 93
第六章 赋能的人力资源制度/ 97
赋能的华为薪酬福利制度/ 98
赋能的华为奖惩激励体系/ 103
赋能的华为晋升制度/ 107
赋能的华为干部培训制度/ 111
让听得见炮声的人来呼唤炮火/ 115
第七章 股权制度催生奋斗者/ 119
以奋斗者的魄力推行股权激励/ 120
股权激励是一把赋能的连心锁/ 124
利益共同体使奋斗者受益/ 130
华为股权赋能分析/ 134
第八章 授权赋能激发奋斗精神/ 139
奋斗者需要充分授权/ 140
授权奋斗者的五个关键要素/ 143
对不同奋斗者应权变管理/ 147
用提问激发奋斗者潜能/ 152
第九章 奋斗者人品描绘/ 159
华为奋斗者的七大品格/ 160
决不放弃的态度/ 165
一丝不苟的“工匠精神”/ 167
奋斗者是负责任的人/ 172
第十章 奋斗者精神带来巨大活力/ 177
奋斗者的创新活力/ 178
面对市场采取有力行动/ 184
开阔的国际视野/ 188
共同奋斗产生“核能量”/ 193
后 记： 克服艰险、再创辉煌/ 197
附录一： 任正非简介/ 203
附录二： 华为公司发展简史/ 213
深圳华为技术有限公司/ 214
1987—2009年/ 216
2010—2015年/ 223
2016—2019年/ 230
参考文献/ 235
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