当前，随着政策调控步入深水区，房地产业已然步入新的发展周期。政策调控到底会走向何方？房地产业未来前景到底如何？房企应该如何应对新周期以获得可持续发展的空间？对此，行业普遍存在一些困惑，越来越多的房企表示看不清。
经过与300多家房企董事长或总裁的深度交流，结合与业内知名专家学者的研讨，明源地产研究院帮助房企总结了当下房地产业面临的五个政策新常态，并从城市布局、产业布局以及ROE模型分析等角度探求房企的应对策略。本书将从宏观经济、政策走势、行业前景和企业发展等五大维度展开分析，借此帮助企业在迷雾般的大环境下认清当前外部环境的本质，前瞻性地洞察行业发展趋势和城市投资机会，找到前进的方向，明确自身的发力重心，苦练内功，从而真正实现战略破局。
第四章第三节
“产业+ 地产”模式成房企当下破局的关键
面对当下竞争愈演愈烈的房地产市场，虽然众多房企纷纷提出多元化战略并在进行相关布局，但我们也能看到绝大多数房企的业绩贡献仍然是以房地产为主。从各个业务板块的业绩贡献来看，标杆房企95% 以上的营业收入仍来自房地产开发（见图4-26，略）。例如，万科的多元化业务涉及租赁、商业、物流、产业园建设和运营，但是这些业务仅占1%左右，业绩贡献相对于房地产主业微不足道；而保利和招商蛇口的非房地产业务占比相对较高，但业绩贡献占比也很小。
但是，在调控持续的外部大环境下，“产业+ 地产”仍然是房企破局的关键。接下来，我们将从多产业布局的利好、产业成功的关键要素及“产业+ 地产”的几种典型模式来展开阐述。
一、越来越多的房企提出多产业布局（略）
二、“产业+ 地产”模式为房企带来的三大利好
2018年，一股房企去地产化更名风刮过房地产业。不过，改名只是一种外在表现，其本质是近年来不少房企已经开启了多元化探索。针对多元化探索，各家房企的态度也有所不同。
多家房企在展望2019年时调整了经营策略，与之前全面、积极出击多元化的态度不同，它们普遍表达了要收缩多元化业务、聚焦主业的意愿。但也有一部分房企尝到了多元化布局的甜头，公开表态会侧重发展部分前景较好及赢利模式清晰的产业。
我们认为，在市场起伏多变的情况下，多产业布局已成为房企抵御风险的重要方式。一方面，多产业与房地产开发协同发展不仅可以为主业发展提供原生动力，也可以推动关联产业赢利，例如投资商业地产可以带动主业发展，也可以在促进物业管理赢利的同时提升品牌形象。另一方面，在进军新领域，尤其是与主业关联度较低的产业时，房企也可形成自身的独特优势，通过与行业龙头的合作及并购等方式快速嫁接资源和加速布局，从而进一步抢占市场，达成规模扩张的目的。
下面，我们将从资本市场偏好、规避拿地竞争以及多产业协同提效三个维度进一步阐述多产业布局为何成为当下房企破局的关键（见图4-28，略）。
1．全新的业务模式更易获得资本市场的关注
近年来，互联网等新技术与物业服务的深度融合颠覆了传统物业服务模式，重新定义了物业服务价值，使物业服务企业获得了资本市场的青睐。资本的支持为物业服务企业注入了新的驱动力， 加速企业做大做强。
在此背景下，百强房企近两年越来越关注物业管理（见表4-12，略）。主要原因有两个：第一，对于房企来说，物业管理属于房地产的直接下游业务，因此房企在运营方面有优势，而且能凭借良好的物业品牌推动房地产项目销售，实现双赢；第二，从目前上市的物业公司来看，它们大都杠杆较低且基本不存在有息债务，房企提升物业管理规模并进行拆分，将更有利于提升物业公司的估值，获取融资进而扩大布局。（略）
2．“产业+ 地产”不仅是房企拿地新选择，也受高科技企业青睐
随着地价的水涨船高，普通住宅地块要么无人问津、面临流拍风险，要么多家房企轮番争抢导致溢价率奇高。我们曾追踪过广州市白云区某宗住宅用地在2019年6月27日的招拍挂现场，共耗时102分钟，经过69轮的激烈角逐，最后由保利发展以41.16亿元夺得，折合楼面价为15 795元/平方米，溢价率高达19.79%。参加此次地块争夺战的房企，既有碧桂园和万科等业内龙头，以及绿城和雅居乐等千亿梯队成员，也不乏中铁建等国央企，现场竞争的激烈程度可想而知。
除房企之外，高科技企业对产业拿地的态度也很积极，以海尔集团、手机厂商OPPO和华为为例。2018年4月16日，海尔集团以底价1.83亿元获得广州南沙2018NGY–5号地块，楼面均价为305元/平方米；2019年1月22日，华为以2.19亿元拿下东莞4宗工业用地，4宗地块楼面均价为376元/平方米；2019年2月15日，OPPO以底价5.17亿元竞得东莞工业用地，折合楼面均价约为249.6元/平方米。三家高科技企业在地价高涨的广州与东莞都能以不到500 元的楼面均价拿下优质地块，可见产业拿地的物美价廉不仅吸引房企抛出了橄榄枝，也受到了高科技企业的青睐。
3. 业主资源与客户权益打通，实现多产业协同提效
我们以建业多产业协同的商业模式为例，该企业开发的“建业+”平台直接连接了上游供应商资源与第一方客户资源。上游供应商资源之所以愿意汇聚在“建业+”平台上，一方面是受建业充足的客户资源吸引，另一方面是在“建业+”平台上确实可以创收。简而言之，“建业+”平台对客户资源有吸引与导入作用，建业集团也充分利用这一优势进行了大量商家的定向导入。
这种定向导入是基于建业对业主生活方式以及消费偏好的了解，但仅仅局限于定向导入并不能吸引业主主动消费，商家也就很难创收。在这个层面上，建业也做了一些准备。基于对业主的了解，建业会为商家提供一系列细节化和人性化的服务建议甚至服务方案。遇到了能充分了解自己需求的商家，业主自然愿意消费。
三、产业地产成功的四大关键因素
我们在与许多房企的董事长交流后认为，做产业地产成功的关键是前期巨大的投入加天时、地利、人和与运气，缺一不可。这里的天时、地利、人和所代表的分别是宏观环境相对宽松，地方政府支持产业发展，企业团队高效协作。为何重点强调这三大因素呢？在产业培育过程中，常见的一个问题是产业发展所需的政策都已到位，当地政府也很配合，但邻近城市做了相同的产业规划，这就让两边的产业项目都面临着巨大的流产风险。为了避免此类局面出现，我们总结了做产业地产成功的四大必要条件。
1．房地产团队和产业团队绝对隔离
首先，产业团队本身专业人才资源匮乏。以养老产业为例，对于养老护理机构而言，其中最大的一个问题就是护理人才的缺乏。2018年上半年，国家卫健委曾统计，虽然目前全国护士人数已经达到380万，但是相对于需求来讲，供需之间的缺口还比较大。不平衡、不充分的发展和社会需求之间的矛盾，在护理领域体现得比较突出。按普华永道的预测，中国养老院床位的需求量将从2015年的659万张增至2025年的1 285万张，而参照3个老年人配备一个护理员的国际标准，我国养老服务从业人员也严重不足。
其次，房地产团队的薪酬待遇远远超过产业团队，这就会导致产业团队人才资源流失较快。依旧以养老产业为例，从服务水平、硬件设施及费用等维度进行划分，养老机构可以分为低、中、高三个档位。低端养老院的人均费用一般为每月1 600~3 500元。如果以北京、上海平均养老金水平来算，那么该档养老院将会成为一线城市老年人的主要选择，但很明显，低端养老院的收益水平将在很长的一段时间内都无法覆盖企业在产业孵化期的投入。对比住宅产品高周转、高回报的特征，养老产业投入大、回报周期长，这也就导致产业团队在较长的一段时间内都是在挣“辛苦钱”。房企让房地产团队与产业团队绝对隔离，是从最本质的人性问题出发对人事结构进行调整，旨在让产业团队能够专心、专注于所从事的工作。
2．以长期思维看待产业地产
当房企决定投入多元产业时，在战略层面首先应该明确的是产业地产需要以长期思维来看待。以文旅产业为例，当今的文旅产业有太多项目大干快上、粗制滥造、急功近利，甚至难以落地。从投资金额来讲，一个文旅小镇的平均投资至少在35亿~40亿元，而资金回报周期则长达15~20年，项目即便能够成功落地，也很难吸引大量游客。为什么呢？
首先，产业项目同质化严重、体验感不足，客户的需求在升级，但产品却无法匹配；其次，缺乏以内容为中心的IP（知识产权）支撑；再次，文旅项目的赢利基础较为薄弱，房企除了依靠项目带动住宅产品销售外，很难寻找到好的运营模式；最后，文旅项目投资规模大、周期长、融资环境受政策影响大。综合来看，房企要有充分的市场调研、项目规划、融资渠道及现金流准备才能去开拓产业地产。
3．从资本视角审视产业投资回报
传统商业地产获取现金流的方式一般是直接投入商业资产获取租金收益。这种方式在运行前期需要房企大量持续投入自有资金，通过固定租金收入维持资产日常运营，若干年后商业项目运营进入成熟期可迎来现金流回正。这种方式较为中规中矩，投入期较长，获取的收益水平也有限，但是适用性较强，它不仅适合品牌影响力及运营管理能力欠缺的企业试水商业地产，而且适合有成熟运营管理经验的企业长期稳定经营。
以恒隆地产为例，早些年恒隆地产曾在公开场合多次提及，其战略转型就是要从过去“短线”的“追涨杀跌”转为“长线”的“待价而沽”。在商业拿地方面，恒隆地产一直有自己严格的研判标准，尤其主张在具有发展潜力的城市购入最佳地块。在商业运营管理模式选择方面，恒隆地产采用“买地、建设及租赁”的长租模式，凭借与信誉良好的公司签订租约，可以把收入锁定数年。如此做法当然不易，首先，最佳的地块并不是唾手可得的，恒隆地产需要等待极好的时机，更何况还要有一个诱人的地价作为支撑；其次，打造极具实力的高素质物业管理团队需要耐心和时间。综上所述，好时机加上长时间运营管理经验的积累与打磨，才有可能使得房企拿到打开成功之门的钥匙，但能不能成功打开这扇门，最终还是要看大环境的政策风向，而政策是很难被提前预判的。
4．构建共创共享的激励平台
若产业地产企业的发展核心在产业，则盈利的来源主要在产业服务和产业发展，但这两项均需要经历园区规划、建设开发、产业招商集聚等多个环节才能真正获取长期稳定的收入。产业地产前期投资大、盈利周期长、利润少，企业成立后（或者一个新园区建立后）在较长时间内难以通过捆绑收入或利润等业绩指标进行长期激励。目前大多数的产业园区都会融合多种业态，各业态存在较大的差异。例如，在以产业发展运营为核心、住宅和商业为配套平衡现金流的模式下，三种房地产业的定位、盈利周期和业务模式差异大，同时各种业态又需要同时建设、相互融合，所以合理考虑企业或园区人员激励的均衡性，并保障激励的适用和有效性就成为一个难题。为了应对这类难题，房企需要构建一个基于产业板块的共创共享激励平台，让专注于产业成长的那一批“探索者”都能劳有所得。
四、“产业+ 地产”的四种典型模式
“产业+ 地产”是整合资源并承载和促进产业发展的房地产形态，是一种将房地产开发、产业发展和城市功能三方面有机结合的商业模式。
“产业+ 地产”不仅可以整合产业群，提升产业效率，孵化新兴产业，而且能有效地实现城市资源的市场化配置，调整产业结构，促进产业升级与可持续发展，更能有效促进城市功能的完善，提升土地价值和城市价值。这样既顺应大势，又实现了共赢。下面我们将从“地产+ 商业”“地产+ 文旅”“地产+ 小镇”“地产+ 智能家居”四种模式出发，用具体案例为大家阐述各典型模式下不同企业的战略打法。
1．“地产+ 商业”模式典型案例
在“政府推动、房地产企业规模化及趋利性要求、商业地产多年积蓄的升级动能”三大力量的推动之下，国内商业地产领域迎来投资高峰。随着行业竞争愈演愈烈，市场进入快速洗牌时期，商业地产暂时无法像住宅地产一样走出单边上扬的高回报曲线。在此背景下，有一批商业地产企业突破行业发展桎梏并保持稳定运营能力，成为行业典范。
（1）服务体验型
龙湖商业以创新的服务体验赢得消费者信赖，通过社区建设和技术驱动重构人与空间的价值，树立了行业发展新的风向标。
从龙湖集团2018 年业绩发布会上的言论来看，龙湖“地产开发、商业运营、长租公寓及智慧服务四大主航道业务”的清晰布局和“空间即服务”核心理念的本土化策略都在有序付诸实践。（略）
（2）快速扩张型
以新城控股为代表的商业地产企业凭借快速扩张的发展路径，提前下沉三、四线城市，为抢占有利市场地位打下了坚实基础。新城采用了商业“高周转”模式，即将综合体项目进行标准化开发运营，确保每个项目从拿地到开业的去化速度，为新城商业的快速布局提供能量。
在商业地产开发经营中，大多数房企的常规模式是将房地产的开发与后期商业运营分开。新城在市场竞争中通常采取“统筹商管团队”，建立标准化商业战略方向，即整合整个产业链，从项目土地的获取到开发建设、招商运营、资本运作、资产证券化全部由一个团队管理，为公司“资金高周转”的发展模式提供强劲动力。（略）
（3）轻资产运营型
以奥园为代表的企业依托资产运营优势，形成标准化、全周期的高效开发运营体系，积极扩充商业版图。
奥园在2018 年业绩发布会上高调表示，商业板块实行以“销售为主、自持为辅”的轻资产运营战略，同时稳步开发投资性物业，进一步实现收入来源的多元化并增加可售物业的附加值。（略）
2．“地产+ 文旅”模式典型案例
《中国家庭旅游市场需求报告》显示，在美好生活的驱动下，家庭出游已经占据整个中国境内外出游市场的50%~60%，而渴望家庭出游的消费者占比高达九成以上。因此，家庭出游将带给文旅项目无限的想象空间。
（1）融创文旅：聚焦中国家庭的多元化需求
近年来，融创围绕房地产主业实现了“地产+ 文旅”的产业地产布局。从规模来看，融创文旅旗下目前有10座文旅城、4个旅游度假区、9个文旅小镇，涵盖39个乐园、24个商业项目、约70家星级酒店，持有面积达820万平方米，整个投资超过1 300亿元。（略）
（2）华侨城：以文旅为主链打造完整生态链
作为一家开创了“旅游+ 地产”先河的房企，华侨城从深圳起步并逐步将这一商业模式复制到北京、上海、成都、武汉等地，以主题公园及周边综合配套、生态资源保护等带动房地产销售，又以房地产反哺旅游。通过这一方式，华侨城奠定了中国主题公园的龙头地位。（略）
3．“地产+ 小镇”模式典型案例
自国家提出发展特色小镇以来，各种主题的特色小镇如雨后春笋般在全国落地，其中不乏碧桂园、恒大、华夏幸福、华侨城和绿城等房地产巨头的布局。据克而瑞统计，截至2018年年底，前100强房企中有超过71家涉足或参与特色小镇项目。一时间，特色小镇项目遍地开花，出现了无序发展，各主管部门不得不加以整顿。截至2018年年底，仅国家体育总局就淘汰整改了34个运动休闲特色小镇。各省份在省级特色小镇创建培育名单、市县区级特色小镇创建培育名单和政府创建名单外的市场主体自行命名特色小镇中，共淘汰整改了385个“问题小镇”。
（1）建业小镇：房地产与多产业的协同提效，客户资源打通
建业足球小镇涵盖运动特色产业集聚、美好生活、郊野公园和田园综合体四个板块，以“足球文化+ 属地文化+ 中原传统文化”的多元融合模式深化足球小镇文化产业项目的内涵，形成特色的中原文化体验目的地。这也是建业融合以足球运动和文化体验为核心的运动美学小镇与“泛足球、大运动、新商业”特色产业小镇的产业项目。（略）
（2）祥生小镇：以“共生融合”为内核，打造县域商业综合体标杆
目前，祥生小镇已在全国16 个城市布局30 余个项目。这些小镇旨在以田园农业为支撑，打造产业特色鲜明且资源禀赋丰富的，以文旅、康养、科技小镇为主导，以主题游乐+ 体育休闲为辅助的“1+3+2”特色小镇体系。（略）
4．“地产+ 智能家居”模式典型案例
当前，在房地产业竞争日趋白热化的背景下，美的作为非科班的住宅建设企业在主流房企中走出了一条差异化的道路。与业内主流房企相比，美的置业更具有科技基因，更具备强大的产业资源整合能力。这些普通房企所不具备的能力，正是美的置业发力“地产+”的优势所在。（略）
第一章
对中国宏观经济的六大关键认知
第一节 房地产调控的真正目的是什么
一、防止贫富差距过大，保持社会稳定
二、调整我国经济的不良结构
三、使房地产与经济发展速度相匹配
第二节 目前中国房价有泡沫吗
一、房价的定义及统计方法不准确
二、房价泡沫应结构化看待
三、房价泡沫的传统衡量指标不准确
四、案例：相比纽约，北京房价并不高
第三节 GDP 增速保6% 意味着什么
一、GDP 每增加1%，失业率降低两个百分点
二、若GDP 增速低于融资成本，企业生产经营将受影响
三、GDP 增速确保6% 才能实现2020 年经济翻番目标
第四节 房地产与经济是什么关系
一、GDP 增长主要依赖于投资
二、房地产投资是拉动经济增长的关键
三、小结：GDP 增速要保6%，房地产板块仍是主力
第五节 房地产市场过热是果还是因
一、经济不景气的三个关键原因
二、股市、汇市与车市都呈现下滑趋势
三、房地产市场过热是果不是因
第六节 地方债到底会不会产生危机
一、国内视角：欠发达地区的政府债务率较高
二、全球视角：中国整体的负债率并不高
三、举债发展是地方政府必要的发展模式
四、中央转移支付是地方政府重要财政收入来源
五、中国经济格局是“6 个富哥哥与25 个穷弟弟”的故事
六、地方债发行及转移支付金额仍在持续增长
七、如果真引发危机了，社会能承受其后果吗
第二章
房地产业面临的外部环境已是新常态
第一节 房企普遍关注的政策焦点问题
一、为什么当前房地产调控仍无放松迹象
二、房地产政策出台背后的逻辑是什么
三、持续调控对地方政府有什么影响
第二节 目前房地产业面临的五个新常态
一、宏观视角：从地方微观决策到中央宏观决策
二、严控慢松：从调控到放松的周期越来越长
三、精准调控：基于大数据的精准调控、限高托底
四、产业共生：多产业共同繁荣的决心与日俱增
五、城市共生：从单城一枝独秀到片区协同繁荣
第三章
房地产业仍积极向上，资本属性越发凸显
第一节 从基本面来看，房地产业前景仍偏乐观
一、尽管面临“731”严厉定调，但行业销售规模仍在扩张
二、在调控背景下，各地GDP、销售面积和房价均在增长
三、尽管政策调控在持续，但房地产投资增速仍在上涨
第二节 二、三线城市政策虽严，但房地产需求有保障
一、二线和三线城市商品房销售面积及地产开发热度上升
二、二线和三线城市有较强的人口聚集效应，房地产需求有保证
第三节 四、五线城市调控虽然宽松，但应严选
一、四线和五线城市销售情况明显下滑，市场预期回暖慢
二、资本撤离四五线城市，房企融资难
三、四线和五线城市仍存机会，但要遵循严选逻辑
第四节 房地产业的资本属性越来越凸显
一、资本介入房地产业的四种典型模式
二、房地产业已从产品制胜转向资本制胜
第四章
房企竞争升级，产业+ 地产模式成为破局关键
第一节 行业大分化滚滚向前，逆水行舟，不进则退
一、销售集中度持续攀升，门槛不断加码
二、从掉榜率来看，前50 强房企座次相对稳定
三、房企制胜策略在迭代，抓住行业趋势才能快速发展
第二节 二、三线城市成为房企布局热点，区域深耕成主流
一、跟随资本脚步，二、三线城市布局热度快速上升
二、四线和五线城市布局力度在快速下降
三、区域深耕成主流，区域“拓展”力度在下降
四、基于区域深耕和多项目算大账是房企拿地的关键
第三节 “产业+ 地产”模式成房企当下破局的关键
一、越来越多的房企提出多产业布局
二、“产业+ 地产”模式为房企带来的三大利好
三、产业成功的四大关键因素
四、“产业+ 地产”的四种典型模式
五、房企纷纷通过数字化转型支撑多产业布局
第五章
后规模时代的房企新对策
第一节 奔万亿房企的典型应对策略
一、B 企：提质控速，在夯实主业的基础上多元化发展
二、万科：收敛聚焦、巩固基本盘
三、保利：保持战略定位，动态调整经营决策
四、融创：前瞻布局文旅产业，匹配居民消费升级
五、小结：奔万亿房企战略已发生质变
第二节 准千亿及千亿房企的典型应对策略
一、准千亿房企美的：依托“产业+ 地产”的复合型增长战略
二、准千亿房企建业：“建业+”实现多元化产业布局
三、千亿房企雅居乐：打造“1+N”多元产业布局模式
四、千亿房企中梁：把握城市轮动机遇，探索多元化布局
五、并购拿地与合作开发成为千亿房企关注的焦点
六、小结：千亿房企战略突围的五个重心
第三节 百亿及成长型房企的典型应对策略
一、成长型房企面临的五个降维打击
二、成长型房企战略破局的五个典型打法
三、有一批成长型房企已走出了独具特色的发展之路
四、成长型房企的四大破局之道
五、成长型房企的运营管理落地
第四节 基于ROE，定位房企发力的战略重心
一、净利润率：赢利能力分析
二、存货周转率：运营能力分析
三、资产负债率：负债情况分析
四、小结：精细化练内功是房企高增长的秘诀
第五节 房地产业前景依旧看好，房企练内功正当时
一、认清政策逻辑，顺势而为
二、房地产业仍有前景，房企仍需坚持
三、房企破局的六把“密钥”
四、练内功正当时, 赛道趋同，狭路相逢勇者胜
结束语
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