老川庆喜

　　经济学博士。历任铁路史学会会长、社会经济史学会评议员、干事(常任)理事等职务。现担任埼玉市历史编纂审议委员会委员长，获得了"琦玉市文化奖"。近年来的著作有《近代日本的铁路构想》《埼玉铁路故事》(以上，日本经济评论社)，《岩下清周和松崎半三郎》(立教学院)，《井上胜》(弥涅尔瓦书房)，《日本铁道史幕府末˙明治篇》《日本铁道史大正˙昭和战前篇》(以上，中公新书)，《再读一次山川日本战后史》(山川出版社)等。

　　土光敏夫，1965年-1972年担任东芝社长，凭借"挑战式经营"手段，为东芝事业开拓了新的发展领域，让东芝由濒临倒闭变为产业巨头。从东芝退休后的1974年，受政府之命，土光又担任了日本的经团联会长。此时的经团联由日本z大的700多家公司组成，代表着日本的所有企业，该组织的会长被誉为"日本的财界总理"。土光敏夫担任会长6年，为日本的经济发展提出了极富预见性的建议。1986年，被授予日本勋一等旭日桐花大勋章。本书重新评价了土光敏夫，力图寻找适合当今日本企业的、鲜活且顺应时代的经营思想的本质。

　　序

　　土光敏夫于1982年（昭和五十七年）1月1日至2月2日期间，在《日本经济新闻》中连载了《我的履历书》。文章中回顾了自己在1965年为了东芝的经营重建，在东京芝浦电器（东芝）担任社长时的情景：

　　"东芝所拥有的资本、员工，大约是石川岛的三倍。这样的一个大家庭，现在生病了，想找出病根可不容易啊！为了找到原因并想出对策，我们做了各种各样的调查。最后终于找到了问题所在，那就是公司人才的优秀程度，我就像吃了定心丸一样--我们拥有这么多有能力的人才，只需下功夫琢磨如何让他们人尽其才，东芝就可以东山再起。

　　"为了让人才能够发挥各自的长处，我制定了两条策略。

　　"第一，给组织注入活力。第二，将权限百分之百移交给各个事业部，让他们可以充分地行使职权。

　　"废除事业部团队制度，也需改变团队责任者的'分管领导'的属性，变为具体领域的负责人。也就是说，之前事业部长的上面是分管领导。若不向分管领导请示，事业部长就无法处理工作。而现在不一样了，我们将审批权直接百分之百下放给事业部长。

　　"这一组织形式，在昭和四十四年（1969年），和当时导入的目标管理制度相辅相成，最后发展成为事业部内阁制度。将事业部作为一个公司来考虑，事业部长就是这个公司的社长，而辅佐社长工作的团队就是事业部内阁。以此为中心召开'事业部经营会议'。在会议上自发地制定目标，而后努力完成。既可以自行作出预算，又可以自由执行预算。举个例子，在需要部内人员去国外出差时，部长只需要判断这件事的必要性，然后直接派遣人去就可以。

　　"但是，最终的责任需要最高责任者来承担。因此，上下级之间的交流是基础，必须做到位。将日常工作全方位托付给事业部之后，高层和主管领导只需要从外围对其事业活动进行管理和维护即可。这样一来，基层工作者就不得不自发地投入到工作中，'今年以……作为目标，争取创造……金额的利润'。因为目标是大家自己设定的，所以会为实现目标而共同努力。如果你没有达成目标，那么接下来将由我继续挑战。我将这一工作方式起名为'挑战˙应战式经营管理'。

　　"作为社长，不能将自己置于众人之外。我喜欢坦诚直率的处事方式，即使通过努力成就了企业，也没有理由高高在上。虽然每天的会议定于八点半开始，但是为了给那些有想法的职员们提供说话的机会，社长室的大门从七点半就打开了。最初大家都有些生疏和客气，不到半年时间，每天上午的这一个小时就不够用了。当然其他时间我也非常欢迎员工与我沟通交流。

　　"员工们有如此的干劲儿，可以说是'挑战˙应战经营管理有问必答'模式的成果。这一语句，是我在阅读英国历史学家汤因比（英国的历史学家ArnoldJosephToynbee--引用者注释）所著书籍中发现的。其中'Challenge'翻译为'挑战'，其实根据语境还有一些其他的意思，比如'号召、讨论以促使其参加'，或者'要求解释说明'等。

　　"要全面将工作交给事业部，但是当他们完不成目标时，就要展开'提问讨论'。员工自己确定的目标为什么没能实现？要求其说明原因，然后号召大家讨论。这时，对方就不得不在短时间内回答（Response）。在提问与回答的过程中，会碰撞出思想的火花，同时增进相互信赖的关系。提问与回答这一经营模式，不仅仅存在于我和事业部之间，分管领导和事业部长之间，事业部长和部内员工之间也是如此。

　　"一般情况下公司的组织结构为社长在最高位，接下来是主管、部长、科长往下延续，我认为这样是不行的。公司的组织结构原本应该像太阳系一样，以太阳为中心，各种各样的行星一边自转，一边描绘自身的运行轨迹。在工作中，社长也好，职员也罢，应当属于同一级别。要培养这一意识，最好的办法就是召开讨论会。'挑战·应战式经营管理'，同时也是一种会议讨论的形式。"（以上引用《我的履历书》第156~163页）

　　土光敏夫导入东芝的"挑战˙应战式经营管理模式"，持续了大约半个世纪。2015年（平成二十七年），东芝轰动一时的财务丑闻事件曝光，成为一个不可忽视的社会问题。直到撰写本书的2016年7月，这一事件仍然没有最终解决。概括这一事件的关键词，不是别的，正是"挑战（Challenge）"。

　　关于财务丑闻事件，经营上层对于各事业部，就目标达成和收益改善，提出了过分的要求，也就是所谓的"挑战"，这个"挑战"被视为粉饰决算的直接原因。为了自下而上激发员工潜能，提高组织生命力，构筑相互信赖的关系，土光引入了"挑战"思想。但在财务丑闻事件中，却变成自上而下半强制性的命令，出现了企业组织生命力丧失，以及相互信赖关系被破坏的局面，完全适得其反。在同一个公司里，为什么会出现两种相反的结果呢？

　　土光敏夫与造成财务丑闻事件的高管，在哪些方面，有着怎样的不同呢？

　　这本书将重新评价土光敏夫，也将着眼于这些疑问，寻找适合当今日本企业的、鲜活且顺应时代的土光敏夫的经营思想本质。

　　土光敏夫是日本评传史上出版传记最多的经营者之一，人们可以看到"清贫""无私""骨气""信念""怒吼""批评总理""厚重""威望""知人善任"等层出不穷的代表他的关键词。这些关键词都没有错，也的确将土光的特征把握得非常到位，但是，却没有将他经营思想的精髓准确地体现出来。

　　在土光敏夫的经营思想中，哪些直到今天仍然散发着光芒呢？

　　本书旨在寻找这一问题的答案。在第一部中，回顾土光的一生；在第二部中，将他的经营思想的本质，以及在今天的意义，结合日本经济的再生进行考察：在第三部中，对其人生哲学以及人物形象也做了评述。另外，土光敏夫的长子土光阳一郎，就其父亲的人物形象给出了他的见解，在此表达由衷的感谢。

　　关于土光，已经出版的相关书籍有许多。本书主要是根据之前提到的《我的履历书》，一边向大家介绍出版物中描述的土光敏夫的多面性，一边追寻他一生足迹，以此展开本书的脉络。关于来源出处及引用处均加以注释。

　　本书使用的基本参考文献如下：

　　◎土光敏夫，《我的履历书》日本经济新闻社，1983年

　　如前所述，土光敏夫的《我的履历书》，曾在1982年的《日本经济新闻》上连载，后编成单行本出版。关于他的很多评传都是以这本书为基础资料的，可以说是一本回顾其一生的必读之书。

　　◎石川岛播磨重工业株式会社，《石川岛播磨重工业社史沿革˙资料编》，1992年

　　◎石川岛播磨重工业株式会社，《石川岛播磨重工业社史技术˙制品编》，1992年

　　土光敏夫，东京高等工业学校毕业，于1920年（大正九年）入职东京石川岛造船所，成为一名涡轮机技师，并崭露头角。后历任子公司石川岛芝浦涡轮机、石川岛重工业（原东京石川岛造船所）、石川岛播磨重工业的社长，想要了解在石川岛时的土光，有必要读一下这两本会社史料。

　　◎东京芝浦电气株式会社，《东芝百年史》，1977年

　　土光敏夫自1965年（昭和40年）至1972年，担任东京芝浦电气（东芝）社长，为该社经营重建做出成绩。从这份会社史料中可以了解到他对东芝的发展起到的作用。

　　◎社团法人经济团体联合会，《经济团体联合会50年史》，1999年

　　土光敏夫1974-1980年担任经济团体联合会（经团连）会长。此后，1981-1983年担任临时行政调查会（临调）会长。1983-1986年，又任临时行政改革推进审议会（行革审）会长。这本书对他在经团连、临调、行革审时代所做出的活跃业绩，有着详细记载。

　　橘川武郎

　　2016年12月

　　第一部详传

　　从根源解决危机

　　"财界名医"土光敏夫的一生

　　Ⅰ成长经历和青年时代/003

　　Ⅱ"土光涡轮机"/016

　　Ⅲ重建石川岛重工业/038

　　Ⅳ重建东芝/066

　　Ⅴ经团联会长时代/112

　　Ⅵ临调˙行革审会长时代/132

　　第二部考论

　　日本经济的重建和土光敏夫的经营思想

　　今天需要的是什么？

　　Ⅰ土光的担忧成为现实/157

　　Ⅱ日本式经营与土光敏夫/168

　　Ⅲ土光的经营思想在今天的意义/191

　　Ⅳ合理的精神˙远见˙活力/206

　　第三部人物形象

　　用名言串联起土光敏夫的一生

　　简单的人格魅力

　　Ⅰ18句名言/215

　　Ⅱ土光敏夫的真实面貌--长男土光阳一郎如是说/233

　　后记/250

　　"企业家土光敏夫"简略年表/252

　　写在PHP经营丛书"日本的企业家"系列发行之际/255