作者：杨明高，考拉看看签约作家，管理学博士，四川中太经济管理研究院执行院长创始人，厦门大学经济学院西南教学中心主任、马来西亚城市大学MScBA项目中国大陆负责人。曾为中美青年交流“市民参政项目”中方靠前执行人，同时兼任多家公司或俱乐部、顾问、名誉董事长、名誉理事长。所在机构“四川中太经济管理研究院”目前已服务学员达上万人次。

面对互联网+、大数据、人工智能、区块链、物联网等趋势热点，企业家们必须跟上其发展的步伐，才能不被时代所抛弃。企业家们必须拥有更多无形的力量推动企业发展，才能在时代的大浪淘沙中独占鳌头。在本书中，我们将这种帮助企业实现持续增长的无形力量称为“学习力”。

《重新定义学习》由具有多年企业管理咨询和培训经验的杨明高老师倾情打造。本书在简述知识演进历史的基础上，清晰地梳理了学习力的内涵、培养模式，详细地介绍了打造学习型组织，以及实现个人完美学习的方法。本书用生动翔实的案例、直白流畅的语言、拿来即用的工具，帮助读者实现突破，养成具有时代竞争力的学习力。

《重新定义学习》凝结了作者十余年的咨询和培训经验，包含了众多中国本土企业的实践案例，是一部值得企业管理者、广大白领、知识工作者以及个人学习者借鉴珍藏的学习力养成手册。

|“获得”到“应用”的时间差|

知识具有时间价值，但对知识的应用却并非越早越好。这里存在一个在商业上的认知误区。

当知识运用到商业实践时，我们可以将其概括为三大阶段：原理——技术——产品。在知识获取到知识应用之间，存在一个转化的过程。

原理和技术都属于知识的范畴，但技术所服务的目标更为具体，而产品则是凝聚知识的具象化载体。对于学习和获取原理或技术知识，应当尽可能早，这样才可能占得先机，但能否应用这些知识制成产品可就不一定了。

生产产品强调时机，产品一旦投入市场，就会和市场环境产生联系，受到企业外部的宏观环境等因素的影响。此外，还受制于企业内部环境如人力、资金、管理水平等因素的影响。这些内外部因素都有可能推动企业走向顶峰，甚至引领潮流，也有可能中途夭折。换句话说，产品推出的时机不同，带来的结果千差万别。从这个意义上来说，企业管理者更多地学习积累经济学知识，有利于做出符合企业发展的判断。

也就是说，获得原理和技术知识只是拿到了一张入门票，有了这张票的人将有机会生产出“对的”产品，进而获利，但要想使得利益最大化，还需要将技术和知识进一步转化，其间很可能产生变数。比如，有的人会在等待知识获利的过程中，也就是在改变客户消费习惯、培育市场的过程中提前离场。

在知识应用于产品的过程中，快一步是“先烈”，快半步是英雄，这是商业领域一条“自然规律”。

领先，没有绝对，只有相对。尤其在现代社会，瞬息万变，每天都有超越和创新，没有人是永远的王者。追求绝对领先，是一种一劳永逸的懒惰思想，也是不可能实现的妄想。只有追求相对领先，才能够不断进步成长，保持领先者的地位。

由此可见，世上并无永恒的企业（包括产品与服务），只有紧跟时代发展和需求的企业，而作为企业家，必须顺势而为，不断根据市场的需求和人类对美好生活的追逐相机而动，及时对不适应社会发展需求的产品或服务进行转型升级或再次创业。

一件事情再值得做，如果选择开始的时机太早或者外部条件不成熟，就会承担更高的成本、冒更大的风险，走得越快，死得越早。同样的道理，无论是推出新产品、运用新技术，还是拓展新市场，我们既要走在前面，又不能太快，领先半步刚刚好。

快人一步可能成为“先烈”，在通信业历史上就有一个经典案例——美国贝尔电话公司的Picture Phone。视频电话是一种以点到点的通信方式，既闻其声，又见其人，极大地满足了人们的社交需求。人们熟悉的移动端视频，如腾讯视频、微信视频其实是近十年才发展起来的，那你知道其实早在50多年前就有视频通信电话吗？没错，它就是Picture Phone。

1964年，美国贝尔电话公司正式推出了视频电话服务以及一部革命性的设备——Picture Phone。Picture Phone基本上就是结合了相机、屏幕、扬声器和麦克风的一个设备，它需要和一部标准的12键电话配合使用，允许通过现有的固网电信进行视频通话。该设备能够以30帧每秒的帧率播放黑白画面，能够实现声音与画面的同步，这在当时看来也是极具创新性的发明了。

但令人疑惑的是，Picture Phone的推出并未造成轰动的影响，而且实际上，只有很少一部分人用过该设备。明明已经快人一步了，却为何没开启视频通话的潮流呢？

其中一个重要原因是价格，当时订阅该服务的用户每月需交纳160美元，相当于现在的1000美元。贝尔公司随后还建立了电话亭，用户支付18～27美元（相当于现在120～200美元）就可进行3分钟的视频通话，但6个月的时间内只有大概70人尝试过Picture Phone。再加上视频电话需要先将图像信息数字化，再进行压缩才可用于户线上传输，输出的图像模糊且不稳定，这也是由当时的通信技术所决定的。于是，除了少数好奇的人，大部分的消费者并不愿意支付昂贵的价格去购买Picture Phone。

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第一章  
认知演进：商业如何受知识影响  /  001    
知识发现的过程就是一部商业发展史  /  003     
康德的颠覆性知识论  /  005   
知识可以繁殖  /  007   
知识就是力量  /  013       
知识演进塑造人类文明  /  017   
远古文明：知识能力的觉醒  /  018   
农耕文明：知识能力的升级  /  020   
工业文明：知识能力混合拓展  /  022   
信息文明：知识能力的数据时代  /  025   
知识经济学  /  028   
知识具有时间价值  /  029   
知识似蜜，最后还是水  /  033   
“获得”到“应用”的时间差  /  035   
寻找知识的价值   /  039   
知识产权  /  040   
纵向创新：厚积方能薄发  /  043   
横向创新：有限中创造无限  /  045

第二章     
学习力：把握商业学习的能力与内涵  /  049                           
学习力的构成  /  051   
预判力  /  051   
解决力  /  056   
整合力  /  057   
开放力  /  059    

商业学习学什么  /  063                                                   
学习的本质：两个本能和社会化  /   064   
社会化的新范式  /  067   
十大转变  /  070     
商业学习的五个内涵  /  071   
学习驱动力：变被动为主动  /  077   
为什么要主动学习  /  078   
从被动变主动的五大关键点  /  081   
让知识立起来  /  093                                                             
跳出木桶看世界  /  096   
企业家是历练出来的  /  099   
知识配置能力  /  102

第三章     
领导者学习法  /  107   
从过去的实践中获取知识  /  109   
后验知识  /  110   
过去教会我们什么  /  113   
承认过去的失败  /  116   
**  /  119   
从不确定中寻找确定  /  122   
不确定常态  /  123   
认清趋势  /  124   
捕捉趋势  /  127   
享受不确定  /  129   
站在未来看未来  /  133  
创造美好  /  135   
创造需求  /  139   
创新不止  /  143   
拥抱变化  /  146   
领导者的进阶  /  151  
学习力促进领导力  /  152  
思维模式决定成败  /  156

第四章   
打造学习型组织  /  159   
神奇的精神感召  /  161   
确立核心价值观  /  161   
坚持愿景  /  164   
人岗匹配  /  171   
一个萝卜一个坑  /  172   
让人才流动起来  /  174   
组织知识力  /  177   
组织知识创造  /  178   
组织架构调整  /  180   
考核和激励同样重要  /  184   
打造学习型平台  /  185   
未来的商业模式  /  186   
内部组织平台化  /  190     
文化助推知识融合  /  196   
“唯一”的文化  /  197   
文化力进阶  /  199   
如何贯彻企业文化  /  201

第五章   
如何实现完美的学习  /  207     
学习停止，企业消亡  /  210     
降低学习成本  /  215    
降低失败成本  /  215    
去别的地方借点子  /  220     
降低固化的心智成本  /  222     
避开学习“黑洞”  /  227     
培养良好的学习习惯  /  235     
鼓励“自我超越”的学习  /  246     
第一性原理  /  238         
“共同愿景”和“团队学习”  /  240         
“系统思考”和“双回路学习”  /  241     
阅读 + 沟通和分享是最基本的学习习惯  /  243

参考文献  /  249  
后记  /  251