马克·H.麦考梅克（Mark H. McCormack）被《伦敦时报》（The Times of London）誉为“20世纪zui有影响力的1000位人士之一”，是著名的现代体育产业奠基人，被《体育画报》（Sports Illustrated）誉为“体育界zui有影响力的人物”。他与当时zui成功的高尔夫球星阿诺·帕尔默（Arnold Palmer）在没有正式签订合约的情况下，握手合作，用不到1000美元的资金，创建了国际管理集团IMG（International Management Group）。他的另一部作品《哈佛商学院仍然不会教你的商业策略》。

《哈佛商学院不会教你的商业策略》是麦考梅克出版的第一部作品，全面总结了他的“商业实践智慧”。这些精英实践智慧填补了商学院学业教育与商界人士日常实践所获得知识之间的缺口，把学校教育与商业实战策略完美衔接起来。全书主要分为三部分，第一部分讲述如何观察人的方法，第二部分讲述销售和谈判的策略。第三部分讲述运营业务方式，通过这三方面的多角度案例分析，启发商业人员如何在企业运营和谈判中运筹帷幄。

《哈佛不会教你的商业策略》一定会大卖，它深刻、智慧而风趣——就像它的作者一样。阅读此书让我受益良多。

——新闻集团（News Corp）执行董事、21世纪福克斯公司（21th Century FOX）主席及首席执行官 鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）

“每一项体育运动都有自身的时代，我们也喜欢这样去称谓。但国际管理集团却不一样。马克·麦考梅克这个聪明的男人所创造的，是所有体育运动项目有史以来特殊的时代。”

——《体育画报》资深特约编辑 弗兰克·德福特（Frank Deford）

“对这一代的学生而言，麦考梅克的商界经典中所给出的建议比它刚刚出现的时候更加具有参考价值。在一个被分析主导的世界，智能设备掌控着人们的活动，社交技能的应用也被局限于在线的网络环境中，因此，年轻的商界领导们将从马克的经验智慧和明智建议中收益匪浅，不仅能深得要领，还能将其付诸实践。”

——WPP集团首席执行官 苏铭天爵士

让我讲两个故事：一个和未来的总统相关，另一个和高调的职业高 尔夫球手相关。尽管这两个故事发生的时间相隔近10年，但它们在我的脑海中被联系到了一起。 1963年，我正在巴黎进行高尔夫球世界杯赛之旅。其间，我两次 偶遇理查德·尼克松（Richard Nixon）：一次是在高尔夫球俱乐部，他 来到我的桌边和加里·普莱耶（Gary Player）谈话；另一次则发生在几天后的银塔餐厅，他停下来和正在与我共进晚餐的阿诺德·帕尔默及杰 克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）打招呼。尼克松的谈话非常和蔼可亲。在我的记忆中，他在这两个场合都说了同样的五六句话。这场景就好像他在对着人的画像说话，而不是在和真实的人说话，好像他对可能遇到的每一种类型的人都储存了大量的语言——对体育明星有五六句话，对商业领袖有一段话，对宗教人物则是另一段话。 另一件事和耀眼的高尔夫球手道格·桑德斯（Doug Sanders）有关。当我们最开始代理道格时，很多人说我们犯了一个错误。道格身上有一些“拉斯维加斯往事”。他混迹在一群浪子中，麻烦缠身，并不时被曝光参与赌博。一部分人认为，他对我们来说太具争议，甚至有人询问我们为什么要相信他。坦诚地讲，比起那些质疑我的人，我更加相信道格。

下面，让我开始分享我的故事。有一次，道格在加拿大参加高尔夫球表演赛。他自己安排了所有的行程，我对此全然不知。由于他的报酬都是以现金支付的，所以我可能永远也不会知道这些。然而，在表演赛结束一周后，我们收到了一个来自道格的信封。信封里没有信或者便条，只有用现金支付给我们的佣金。现在，我之所以想起这些事情，是因为这些事强调了洞察人心时的一些要点。人们在最简单的情况下更能展现出真实的自我。 例如，我与尼克松的偶遇就表现出他的一些不真诚和虚伪，10年之后，当他被迫辞去总统职务时，我仍然对此记忆犹新。尼克松所遭遇的麻烦很有可能与他在水门事件中的虚伪表现有关。人们不喜欢虚伪的人，他们不信任虚伪的人，更不愿意让虚伪的人来管理他们的国家。而在道格的例子中，表演赛的费用如此微不足道，甚至不值一提。但直到今天，我仍然能够想象出他回到房间，从一沓钞票中抽出我们的费用，放在信封里，并在信封上写下我们的地址。这件事足以维护道格·桑德斯的人格，在他身上，其他任何事都不曾发生过。现出高尚人格的未来总统，而另一位则是骗子一般的高尔夫球手，但事实证明这种结论是错误的。这些和商业有什么关系呢？全都相关。在商业的世界中，根据不同的情况来建立一个或若干个企业形象易如反掌。一些人会对下属表现出一套，而对老板表现出另一套，同时对公司以外的人则有着截然不同的表现。但那个真实的自己，即人的本性却无法通过变换表象来适应不同的环境。在任何一个正在进行的商业场合中，无论是针对内部人还是外部人，你迟早都会发现，自己所面对的是这些人真实的自我。最起码，你希望听到别人真正想说的是什么，而不是他们正在告诉你什么，你希望将别人的行为（他们的商业活动）放到更大的人物背景中。无论是在销售还是在购买中，无论是雇用别人（发挥我们的顾问才能）还是被别人雇用，无论是谈判合同还是回应别人的需求，我都想要知道对方来自何处。我都想要知道对方真实的自我。商业环境总是可以归结到人的环境。如果我对面前的人了解得越多、了解得越快，我就越能成功地应对。

积极倾听

当然，倾听的能力，即真正倾听别人的想法，与简单地洞察别人的能力相比，有着更大的商业意义。例如，在销售的过程中，没有什么比倾听更有价值。但最重要的事情在于，在任何一个商业场景下，倾听和没倾听的人会用不同的方式应对，并且得到不同的结果。当着手准备撰写这本书时，我向很多商界的朋友请教了这个问题——如果让他们来写这本书，他们会提出哪些商业建议呢？他们当中有相当一部分人是公司的董事长。他们的答案是“学习成为一名出色的倾听者”。这个答案几乎没有例外，并且常常排在答案列表的第一位。我的一位朋友是一家著名销售机构的负责人，他把这个建议描述为“注意你的听说比例”。而另一位百事可乐的高管，则告诉了我一个关于百事公司变革的故事，以及如果他是一名更加优秀的倾听者，他将如何更好地拯救自己和公司。 他说道，百事曾经一直努力尝试进入汉堡王（Burger King），由于百事认为汉堡王永远不会想到放弃可口可乐，因此百事将陈述的焦点集中在为消费者提供更多的选择上。汉堡王的经营理念的确在于为消费者提供更多的选择（“用你的方式拥有”）。但是，正如百事反复提到的，它只是一个哲学意义上更大范围的有质量控制的菜单，因为这个菜单的选项是有限的——只包含了可口可乐。

有一天，百事终于理解到了这一点，并转而在推介会上强调，百事和汉堡王是灵魂的伴侣——它们的关系就像第二梯队的伙伴在共同追逐第一梯队。它们已经在共享相似的“产品优势”战略（一个是“百事挑战可口可乐”，一个是“烤的比煎的好”），难道这对赶走可口可乐而引进百事可乐没有作用吗？汉堡王的人回应道：“事实上，我们在几个月前就在尝试告诉你们这一点。很高兴终于有人听到了。”

自  我

自我产生差距——理论和实践之间的差距，如意算盘和真实生活之间的差距，事物实际运转的方式和你所期望的方式之间的差距，以及在哈佛商学院能够学到的内容和不能学到的内容之间的差距。一家公司有 2 500名员工，就有2 500种自我，每一种自我都对现实有着独一无二的见解。为什么应该发生的事情没有发生？为什么不该发生的事情却发生了？为什么人们处理它们的时间比实际需要的长？自我意识就是答案。一个人的自我可能是自己最强大的同盟，其中傲慢的自我尤其如此。很多人的理想最终得以实现都仅仅是因为人的自我如此坚定，他们的内心不会允许自己放弃。如果你能够读懂自我，理解自我对商业活动的影 响，然后通过肯定、探索和最小化负面影响来控制它，你就能够从中受益。

到目前为止，一个人自我的大小是最容易辨别的东西。大部分成功人士都拥有高大的自我，认为自己拥有三头六臂。有趣的是，大部分女性商业人士的自我更难读懂。尽管相比男性商业人士，女性商业人士的自我意识（即如何定义自己）在工作中受束缚的程度更低。

然而，高大的自我并不意味着坚强的自我。事实常常是相反的，一部分人正是因为低微的自我形象而需要表现出自信。同时，渺小的自 我也并不一定意味着软弱。大部分我了解的高效率的商界人士都非常低调。我喜欢和坚强的自我打交道，因为我相信大部分的商界人士也是如此。他们通常是愿意承担合理风险的管理人员，不会做事后诸葛亮，并且他们会以最快的速度完成工作。软弱自我的人更难读懂，它使我们难以决定自己应当采取什么行动。软弱自我的人在行动过程中对自己的预期也会更低——这意味着和他们打交道你会花费更多的时间，获得更少的成就。一旦你确定了一个人自我的强弱，你就可以应对一系列场景中出现的问题：他的答案是否直接和坦率？他是否迅速做出决定？在做出决定后，他是否会动摇？他的观点一致吗？他非常直爽还是会隐蔽操作？他在处理问题时，是按照实际情况，还是按照自己的想法？并且，最为重要的：这个人的可靠程度如何？一个人的“可靠系数”和他在各种商业场景中的行为有着直接的联系。他是固执的还是理性的？他认为形式比实质更重要吗？他过分的行为和虚荣将会产生什么影响？他会说一套做一套吗？他喜欢当面和你打交道，还是不当面打交道？

你需要承认和理解他人的自我对其自身业务的影响，并利用这些信息来发挥自己的优势。与挑战或对抗他们的自我相比，这样的行动更容易也更有效率。这里我们讨论和自我相关的最后一个问题——你自身的自我。自身的自我是阻碍人们洞察他人的最大障碍。留意自己的优点和缺点，并注意它们在你对他人做出的反应中可能造成的影响。如果你对他人进行判断的结论是基于自身的自我而不是基于他人的自我，那么这个结论很难成为有效的结论。

前 言

引 言

目　录

序 言 / III

前 言 / V

第一部分  人

第一章 洞察人心 / 3

第二章 营造印象 / 24

第三章 把握优势 /49

第四章 走向成功 /60

第二部分  销售与谈判

第五章 销售存在的问题 /85

第六章 时 机 /90

第七章 沉 默 /103

第八章 营销能力 /108

第九章 策 略 /123

第十章 谈 判 /136

第三部分  经营业务

第十一章 构建业务 /153

第十二章 持续经营业务 /166

第十三章 完成任务 /198

第十四章 企业家的思考 /227

后  记 /239

致  谢 /242