全球工作组（Global Taskforce K.K.）

以全球各大商学院网络同学会“Global Workplace”（大约40万名会员）为主体的管理资源公司，致力于为企业提供新型的人才管理方式，比如，首先提供一个完整的工作团队，在6个月后帮助企业对团队中的员工进行筛选和聘用，从而实现择优录取。除此之外，其还为上市企业提供帮助，协助他们进行重组、并购以及筛选开创新事业的高端人才。全球工作组的著作有销量突破100万册的《通勤大学MBA》系列,以及《波特教授的<竞争战略>入门》《哈佛商学院克里斯坦森教授的<创新者的窘境>入门》等。

本书由哈佛、斯坦福、MIT史隆管理学院等世界商学院毕业生认可的团队——全球工作组（Global Taskforce K.K.）精选的涵盖企业管理、人力资源、物流、财务、战略、逻辑、创新等商务领域的38本商业名著，并对其进行系统的归纳和分析，将这些历久弥新的财经书单，包括管理实践、市场管理、竞争战略、竞争优势、创新者困境、创新者解决方案、基业持久性、知识创造型企业、金字塔原则、第五纪律、怪诞行为学（可预测的非理性）、评估、以战略为中心的组织、获得并维持竞争优势、坚持什么和引领变革浓缩成一本书。其中的每一本都是“要了解这个领域必看不可的第一本书”，且以独特的解说和系统的关联图辅助相结合，让读者高效有价值地吸收各部门管理者必备的经营知识！

概要

  大前氏认为，“战略思考”就是“搞清楚事物的本质”。

  思考的本质，既战略思考的根本，就是对乍看起来杂乱无章（浑然一体）的事象进行分析，“将杂乱无章的事象各个有意义的部分组合成对自己最有利的状态，然后开始行动”。

  当想要打网球的时候，花上一整天的时间坐车前往伊势志摩国立公园，在当地住一晚，第二天打一上午网球，下午2点半坐巴士，晚上9点回到东京，这个计划如何呢？

  如果只是想打网球的话，肯定是在东京找个网球场最好。但是，如果想在大自然中享受网球的乐趣的话那情况就不一样了。要是还有和朋友一起旅行并且享受旅途中的交流的需求的话，还要加入完全不同的价值判断基准。

  将上述浑然一体的事象分解成许多部分，对每一个要素进行充分的理解，这就是“战略思考”。而要想做到“战略思考”，就必须将排除一切感情影响的“冷静”分析和“经验、直觉以及思考力”组合起来。

  另一方面，在对事物的本质进行思考时，不一定每次都能把握住问题的核心部分。我认为这与对待问题的态度和方法有问题，在开始分析问题的时候最重要的一点就是“将提问方法与解决方法联系起来”。

  比如某公司经常出现加班的情况，而像“晚上5点之后强制熄灯逼迫员工回家”“缩短午休时间”这样的解决办法不管提出多少都不可能解决问题，因为这种提问方法根本没有和解决方法联系起来。

  在这种情况下，如果将提问改变为“我们公司当前的员工数量是否不足以应对当前的工作量”，那么就可以对这一问题进行肯定与否定的验证。如果答案是肯定的，那么就不是员工数量有问题，而是工作方法有问题。也就是说，解决问题的关键不是提出与改善办法相关的设问，而是与解决办法相关的设问。

  对于现实中的企业来说，需要处理的问题堆积如山，根本没有足够的资源去实施所有的改善方案。正因为如此，必须从大量的改善方案中找出最具有效果的方案。

  综上所述，在思考复杂的企业战略时，最需要的不是时下最流行的工具和框架，而是通过自己的思考把握事物的本质。

重要内容

◇制定战略计划时必须遵循的4个重要思想

①一旦实现战略目标后就必须保护住成果

  必须实现一定程度的可持续性。比如“就算暂时牺牲一部分收益也要获取市场占有率，然后获取更大的收益”这一战略目标就有一个隐藏的前提既“保护住已经获取的市场占有率”。也就是说，如果为了保护市场占有率而需要继续投入资金的话，那么就违背了最初的战略逻辑，获取市场占有率的竞争也变得毫无意义。

②要想预知市场的结构变化并且及时应对，必须了解自身的长处和弱点

  如果能够按照法人-个人、国内-国外、大型-小型、老年人-年轻人等标准对自己公司的市场进行分析，那么在市场占有率出现变化的时候就能够定量化哪些市场受到了影响。在这种情况下，必须找出对自己公司的战略计划最有意义的切入口，及时地应对市场的变化。这也是把握自身弱点并加以应对，同时抓住竞争对手弱点的绝佳机会。

③真正的战略家不能规避风险，必须敢于挑战风险

  任何战略计划都不可能排除风险。如果不想冒险，就只能采取提高效率和削减成本等改善的方法，但几乎所有的企业都会平均每几年就面临一次战略抉择。对于效率改善无法应对的变化，只有战略改善才能解决问题。

  这一点不只适用于企业战略，也同样适用于组织与人事改革。大企业拥有非常复杂的要素和脉络，在绝大多数情况下缓慢的改革基本上是不可能的。因此，事先悄悄做好周到的准备，然后再一口气将改革完成的做法可以将混乱的情况减到最少。如果只是理清脉络就要花上10年时间的话，又怎么能够在市场竞争中取胜呢？

④最后给战略赋予灵魂的是人和管理方法

  优秀的战略应该能够明确的把握整体情况，像美丽的故事一样和谐。在此基础之上最重要的是对战略方向和内容有深刻的了解，能够充分地发扬战略精神。

《新装版 企业参谋》目录 体系图

（并非作为知识的“战略”论）

战略思考的重要性

活用战略思考的经营计划

第一部 什么是战略思考

第一章 战略思考入门

第二章 企业的战略思考

第三章 战略思考方法在制定国策上的应用

第四章 妨碍战略思考的因素

参谋五戒

1.参谋应去除自身对“if”命题的恐惧

2.参谋应舍弃完美主义

3.参谋应彻底挑战关键成功因素（KFS）

4.参谋思维不应受限于制约条件

5.参谋在分析时不应依赖记忆

第五章 战略思考集团的形成

第二部 战略经营计划的实施

第一章 关于战略思考

第二章 何谓“低成长”？

第三章 基于战略思考的企业战略

第四章 战略计划的核心

1.一旦实现战略目标后就必须保护住成果

2.必须了解自身的长处和弱点

3.真正的战略家不能规避风险，必须敢于挑战风险

4.最后给战略赋予灵魂的是人和管理方法

第一章 一般管理

德鲁克《管理的实践》（上&middot;下）

格拉德威尔《眨眼之间：决断思考的艺术》

菲佛、萨顿《管理者的误区》

巴泽曼《管理决策中的判断》

艾克塞尔、桑德尔潘迪安《商务统计》（上&middot;下）

艾瑞里《怪诞行为学》

大前研一《新装版 企业参谋》

 第二章 逻辑思考

明托《金字塔原理》

 第三章 技术管理&middot;企业家精神

克里斯坦森《增补修订版 创新者的窘境》

克里斯坦森、雷纳《创新者的解答》

克里斯坦森、安东尼等《创新者的最终解答》

蒂蒙斯《创业学》

第四章 人（HR&middot;组织行动）

贝尔、斯派克特《人力资源管理》

罗宾斯《组织行为学精要》

斯宾塞《才能评鉴法:建立卓越绩效的模式（完全版）》

圣吉《第五项修炼》

科特《领导变革》

 第五章 物（营销）

科特勒、凯勒《营销管理》

莱希赫尔德《忠诚的价值》

洛夫洛克等《服务营销与管理的原理》

艾克《管理品牌资产》

西蒙、多兰《定价圣经》

布里格斯、斯图尔特《如何增加广告年度：成功案例及方法分析》

希思等《让创意更有黏性》

 第六章 钱（会计&middot;财务）

帕利普、巴纳德等《经营分析与评价》

科勒、戈德哈特等《价值评估：公司价值的衡量与管理》

布雷利、迈尔斯等《公司财务原理》

库珀、卡普兰等《作业成本管理革命》

科普兰、安提卡洛夫《实物期权》

伯恩斯坦《与天为敌：风险探索传奇》

第七章 战略

波特《新版 竞争战略》

波特《竞争优势》

巴尼《战略管理：获取持续竞争优势》（上&middot;中&middot;下）

哈默尔、普拉哈拉德《竞争大未来》

野中郁次郎、竹内弘高《知识创造公司》

奈尔伯夫、布兰登勃格《合作竞争》

柯林斯、波拉斯《基业长青》

卡普兰、诺顿《战略中心型组织》