拉姆·查兰：

比肩德鲁克的全球管理咨询大师。

杰克·韦尔奇推崇的管理咨询大师之一并评价道：他有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人。

长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，其著作《执行》《领导梯队》等全球已经超过百万册。                       鲍达民：麦肯锡前董事长、全球总裁

丹尼斯▪凯利：**猎头光辉国际全球副董

译者：杨懿梅：拉姆▪查兰全球合伙人，现兼任清华大学经济管理学院客座教授。

不论是彼得▪德鲁克、拉姆▪查兰这样的管理大师，还是苹果、谷歌这样的成功企业，识人用人一直都是其工作的核心和焦点。

很多企业的管理者虽然也认识到了这一点，却往往找不到好的方法去调整自己的管理。有些企业的人才管理模式甚至还停留在几十年前，很明显已经跟不上外部环境的变化。

企业成败，关键在人。尤其是在当前充满不确定性的环境中，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。

在新的时代，企业应该将高潜人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理模式。

1. 《识人用人》呼吁公司高管不仅要了解公司财务和资本状况，更要了解他们的员工。

 —微软CEO 萨提亚· 纳德拉

2. 在竞争激烈的全球化经济中，没有哪家公司承受得起冷落人才的代价。《识人用人》提供了培育人才的创新性思考框架，展示出多元化英才团队对于全面释放组织潜能至关重要。

—Facebook COO 谢丽尔· 桑德伯格

3. 英才汇聚，群策群力，就如催化剂般激发赢利增长，利益相关者都能因此获利。《识人用人》提供了有力的策略和工具，帮助你的企业不断发展人才。

—谷歌董事 艾伦· 穆拉利

4. 作为公司的重要使命和追求，领导者需要不断制定、调整人才发展战略。《识人用人》这本书生逢其时，正好可以帮到你。

—强生公司董事会主席兼首席执行官 亚历克斯· 戈斯基

5. 员工具有高敬业度是企业成功的关键。《识人用人》这本书以真实可信的洞见展示了如何培育人才、激发创造力和领导一支常胜团队。

—美国运通公司董事会主席兼首席执行官 肯尼斯· 奇诺特

6. 《识人用人》是日本的全球化企业用来打开公司无限潜能的密匙。

—资生堂总裁兼首席执行官 鱼谷雅彦

7. 商业领袖多年来一直强调人才的重要性，但在真正把人才转变为竞争优势的行动上却踯躅不前。查兰、鲍达民和凯利的这本新书改变了传统的人才观，帮助各类型企业人才实现资本化以获得竞争优势。

—美国先锋集团主席 威廉· 麦克纳布

8. 如果你认为从这本书中读到的是人力资本推动价值创造，那么请你再琢磨琢磨。查兰、鲍达民和凯利把他们丰富的实战经验精炼成“战略未动，人才先行”这个观点，并成于此书，让人耳目一新。

—陶氏杜邦公司首席执行官、康卡斯特电信公司董事 埃德· 布林

不确定环境更需人才变革

要想把自己的企业打造为人才为先的组织，领导者必须转换思路：必须像重视资金那样重视人才，必须像重视财务职能那样重视组织人力职能，必须要用对待资金管理那样认真严谨的态度来管理组织人才工作。组织人才管理变革至关重要，是领导者工程，所以领导者必须亲力亲为，大力推动。

这是企业经营思路的重大转变。我们三个人已经思考了很长一段时间。这一思想最初萌发于 2014 年拉姆·查兰在《哈佛商业评论》上发表的文章《分拆人力资源部》。这篇短文的核心在于，在新时代，组织需要对人力资源工作进行重构。一年后，我们三个人沿着这个思路又向前发展了一步。2015 年，我们在《哈佛商业评论》上发表了文章《CHRO 新角色：从决策辅助者到决策制定者》，对人力资源的角色定位及其工作要求提出了新的思考。

本书是对上述两篇文章思想的延续与深入。我们希望大家认识到，如果 CHRO 能够真正懂业务，具备商业头脑，且在公司财务及组织人才方面有深刻的洞见，那么他们完全可以像

CFO 那样成为 CEO 的伙伴，也能帮助 CEO 做出正确的决策，帮助企业创造价值。这样的转变，在当今时代是非常必要的。企业在组织人才方面痛点很多，变革突破难度很大。就

此问题，很多学者及业界精英都有很多研究。我们的思想和洞见，也是建立在巨人的肩膀上的，比如美国南加州大学马歇尔商学院教授约翰·布德罗、宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授彼得·卡佩利、哈佛大学商学院教授保罗·麦金农，以及美国密歇根大学教授戴维·乌尔里克。他们的文章、著作以及最佳实践的分享，让我们受益良多。

但本书非常独特，因为我们采用的是领导者的视角。我们思考的问题是，领导者在新时代应当如何思考组织人才管理方式，对于那些影响重大的关键人才，如何更好地识别、吸引、融入、任用、培养及持续提升。我们访谈的数百位企业家、董事及高管，都是组织人才突破变革方面的先行者。他们坚信真正创造价值的是人，他们真正把组织人才放在了第一位。他们的亲身实践和经验分享也让本书增色不少。

企业成败，关键在人。当今时代对组织人才提出了更高的要求，然而很多企业在这方面的思路、理念还停留在 20 世纪， 所用的工具方法还沿袭着过去几十年的老传统。谨以此书献给那些敏于洞察时代变化、敢于推动组织变革以及致力于打造全新企业的企业家、高管及创业者。

企业人才管理，在新时代，需要新攻略。

是时候推动组织人才管理变革，重塑人力资源，真正把组织人才放在第一位了。

前言 人才管理急需变革

在这个快速变化、充满不确定性的时代，企业要想持续寻找、快速发现、迅速把握新的发展机会，实现持续性增长，更需要积极发挥人的主观创造力，有效激活个体潜能。这就要求企业在新的时代，将高价值人才的识别和任用做为经营工作的重中之中，努力打造人才驱动型管理新模式。

企业成败，关键在人

人才和资金同等重要

人才管理变革的有效路径

不确定环境更需人才变革

第一章 顶层设计的三个抓手

第一个抓手是三人核心小组，用以打通企业的资金和人才资源，更好地帮助领导者思考人才对业绩结果的影响。第二个抓手是关键人才。识别任用并培养关键人才，可以帮助企业顺利完成转型，求胜于未知。第三个抓手是智能技术。将人才管理建立在基于数据的数字化系统之上，这样你对组织人才的了解与洞察才会远超以往。

组建三人核心小组

识别培养2%的关键人才

充分借助智能技术

第二章 拉拢董事会，为变革出谋划策

董事会对人才的关注应当提升到对战略及风险关注的同样高度，应当用一套新的TSR——组织人才、发展战略和重大风险——来指导自己的工作。只有建立了这样的认知基础，才能真正实现董事会的理念转变，才能让董事会成为领导者推动人才管理变革的好帮手。

第一步：刷新认知

第二步：争取支持

第三步：人才转向

第四步：对外沟通

第三章：打造以人才驱动的组织形式

今天的企业正是因为敏捷，才能在变化莫测的不确定性中立于不败之地。敏捷型的组织通常需要平台化的组织形式，打破传统的组织架构，整合不同业务及职能的相关人员及资源，组建相互独立的敏捷团队。同时，企业必须赋予员工强烈的使命感并为他们营造良好的组织氛围，才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。

敏捷团队

平台型组织

使命意义

营造良好的组织氛围

第四章 是时候炸掉人力资源部了！

人力资源工作分为两类：一类是行政性人力资源工作，一类是战略性人力资源工作。传统人力资源在行政性人力资源工作中消耗了大量的时间、精力和资源，现在很多新技术不仅可以将之简化，甚至还能自动化，实现大幅降本提效。这样一来，人力资源就能被解放出来，专注做好战略性人力资源工作，为企业创造更大的价值。

寻找卓越的CHRO

人力资源业务双向轮岗

将G3模式应用到具体业务

提升CHRO待遇

第五章 内部人才是企业发展的强大基石

当今时代，人才为王，企业未来命运在很大程度上取决于是否能形成有效的机制与方法助力组织人才持续提升。这要求企业不仅要营造良好的组织环境及氛围，让优秀人才能够脱颖而出，还要大力借助各种智能技术，为他们提供个性化的辅导培养、薪酬激励以及发展规划。人才培养应当是动态的变化过程，特别需要持续性的即时反馈。

黑岩集团：内部人才的持续发掘和培养

充分利用智能数据

创新组织人才管理机制

学习提升细化到每位员工

第六章 广纳外部人才，为我所用

外部人才的战略性招募，关键在于三个要素。第一，拓展视野。这就要求你对各种变化非常敏感，洞察未来的发展趋势。第二，另辟蹊径。对于那些顶级人才，不能等到有岗位空缺才开始行动，一旦发现顶级人才，一定要持续关注，果断行动。第三，也是最重要的一条，顶层协作。在人才争夺战中，CEO必须与CHRO并肩战斗。

沃尔沃：外招人才助力转型

人才争夺的成功经验

第七章 付诸行动，推动变革

很多人认为人才管理变革有点虚，似乎不值得领导者在这个方面投入宝贵的时间和精力。这样的错误理念必须改变。因为归根到底，发现机会的是人，制定战略的是人，落地执行的还是人。要想推动人才管理变革，真正把组织人才放在第一位，领导者必须亲力亲为。这样的人才管理变革会深刻改变企业经营的方方面面，并带来企业的持续增长。

改变传统的管理思路

改变过去的时间分配

重构组织和人力资源部

招募人才须亲自挂帅

借助数据及智能技术

列出行动清单，推动落实