李章勇，优秀的图书策划人，畅销书作家。既对国内外管理类书籍有深入的研究，也对人物传记、财经类栏目的知识有精细化的梳理。随着国家医疗卫生体制改革的不断推进，医院面临更多管理上的问题，为此，他搜集和整理了大量的资料，精心编著此书，不仅有助于医院管理者加以自省及思考，也有助于大众了解医院的经营体制，从而更好地解决医患纠纷。

    本书是为医院管理者或有志于成为医院经营管理者的朋友量身打造的一部专业书籍，全书共分12章，根据认知规律，循序渐进进行讲解，用语通俗易懂，且引入大量医院经营管理案例，涵盖了医院经营管理领域涉及的方方面面，实战性强，是读者快速、扎实提升经营管理技能的必读书籍。

　　医院发展简史
　　现代意义上的医院是一种有固定场所，在医患关系中，医者主动、患者从动，有住院制，有分科，分部门协作，享有开放式学术交流机制的医疗组织。那么，古代的医院是怎样的呢？它又是如何发展的呢？
　　我国是当今世界上最早设置医院的国家。早在西汉时，黄河一带瘟疫流行，汉武帝刘彻下令在各地设置医治场所，免费给百姓治病。后来历朝历代，几乎都不同程度地有类似“官办医院”的记录。这些医治场所有赈灾、慈善、疾病预防等性质，是政府履行社会管理职能的一个重要体现。
　　到宋朝及明代时，“官办医院”与“民办医院”均获得了不同程度的发展。当时，官方办的医院一般称为“安济坊”，私人办的医院一般称为“养济院”“寿安院”等，慈善机构办的医院一般称为“慈幼局”，并分门别类招收和诊疗病人。
　　相对来说，我国古代的官办医院大多为预防和治疗某些流行病而设置，政策指令色彩更为明显；我国古代的民办医院普遍规模较小，比如，南宋时广东曾有一家民办医院，仅能容纳患者10人。此外，我国历朝历代几乎均有太医院，主要为帝王皇室及王公贵族提供医疗服务，太医院里的太医（也称御医）往往还有行政级别，当然，普通患者往往无法享受太医院的医疗服务。
　　实际上，我国古代普通民众治病，主要由民间医生来负责，他们要么是如“云游神仙”一般的游医，要么在诊所里坐诊，其中不乏佼佼者。比如，我国古代的名医中，扁鹊、华佗、张仲景、孙思邈等人，无不行医游历各地。他们凭借精湛的医术、救死扶伤的崇高医德，千百年来深为大众所乐道，也为我国的医学发展做出了杰出的贡献。
　　在我国古代的医患关系中，医生往往处于被动的角色。对于一些名气不是很大的医生，患者还会故意设置难题考验医生的医术是否足够高明，从而决定是否来就医。比如，有些患者不将真实病情告知医生，而是请医生仅通过把脉来诊断病情，如果医生能把患者的病情说清楚，患者才投医，这显然违背中医倡导的“望闻问切”综合运用的诊疗原则；甚至还有些患者为了追求立竿见影的效果，会频繁地更换医生。在这种情况下，我国传统的医患关系比较注重患者的感受，注重个体疗效，包括迎合患者的个性化需求，但是却忽略了医疗效率的问题。
　　再者，我国古代医生的经济收入主要来源于患者，医生几乎全部仰赖市场而生存。面对患者的“择医、试医”，医生若没有绝招显然难以立足，为了避免绝招广为人知，我国古代医界的保密风气十分浓厚，大多规定只向家庭内部成员传授，这就影响了医生之间的正常学术交流，从而在一定程度上阻碍了医学的发展。
　　相比而言，西方的医院虽然产生的时间晚于我国，但医院的性质更为外显。比如，在欧洲中世纪时，医院一般都是由教会的修道院创办和管理的，这些教会医院注重像工厂一样流程化地“维修”病人，以“治病”为中心，患者需主动配合医生的诊疗。这在一定程度上提高了诊治效率。其内部组织也非常类似现代意义上的医院，满足了工业化社会的效率需求。欧洲中世纪时的医院为现代意义上的医院奠定了基础。
　　我国在晚清时，外国传教士先后在我国多个地区设立教会医院，截至1949年时，我国教会医院达到340余所，几乎遍布全国各地。时至今日，我国有不少医院，其前身就是教会医院。比如，位于广州市的中山大学孙逸仙纪念医院，最早源于美国传教士在1835年来广州创办的一家眼科医院，是我国最早的西医院；还有上海交通大学医学院附属仁济医院，其前身为英国传教士于1884年在上海创办的华人医院等。
　　时至今日，随着社会的发展，我国各项医疗卫生事业获得了蓬勃发展，医院建设也有了长足进步。
　　如何对医院进行定位
　　医院的市场定位是指医院根据患者、潜在患者和自身情况，分析自己与竞争对手在医疗目标市场上所处的位置，以便为本医院的医疗技术和服务项目确定一个有利的竞争位置，并制定一套有效的医院营销组合策略。
　　在实际操作中，根据医疗需求的差异性，为患者提供差异性服务，创建有竞争力的特色专科，是医院占领医疗市场的有力武器之一。通过市场定位，医院的技术与服务在社会公众中占据相应的位置，营造出特定形象，从而促使患者的就诊行为朝着有利于医院的方向发展。
　　通常来讲，医院定位依赖于医院的医疗技术与服务的交付价值。实际上，患者是否选择医院就诊，往往会视医疗成本、价值、医疗技术质量与服务的优越交付价值而定。在这方面，我们有这样一个公式：
　　医院优越交付价值＝医院提供给患者的全部价值－患者就医全部成本
　　在上面的公式中，“医院提供给患者的全部价值”包括医疗技术水平价值、质量价值、服务价值、人员价值、形象价值等，“患者就医全部成本”包括货币支出价格、时间成本、精神成本、交通成本等。
　　患者选择哪家医院就诊，往往就是对上述成本和价值进行比较的结果。为了便于对这些价值和成本进行分析，我们将医院的价值活动分为两类，分别是医院基本活动和辅助活动。其中，医院基本活动涉及诊断治疗、护理、辅助检查、药械、后勤、医院营销、服务与管理等一系列活动；辅助活动包括医院基本结构、人力资源管理方式、医疗新技术引进、外出进修学习、医院采购及其他职能等支持基本活动的价值活动。
　　医院可以将上述有价值的活动整合为一条价值链，比如将诊疗分为门诊、病房、院前教育、院后随访、社区慰问等，通过价值链中的各项活动来强化价值，削除不必要的成本，最终提升患者的满意度。
　　另外，医院在做好上述价值活动的基础上，一般会进行自我精准定位，具体步骤如下。
　　1．确定市场定位的层次
　　医院要考虑自己的医疗地位（如技术、特色、服务）在整个医疗行业中的位置，考虑当地服务半径及目标群体。一些规模较大、综合性强的医院还需要在组织机构、科室建设、服务特征方面进行必要的定位。
　　2．明确定位特征
　　医院在确定市场定位层次后，就需要针对目标医疗市场确定一些具体而鲜明的特征，比如“安全有效”就是医院的一个最重要特征；医院还可以在专科特长、医护人员服务态度、价格、方便性、舒适性等方面予以归纳。可以说，医院的定位特征是形成定位的基础。
　　3．评估定位选择
　　医院在具体定位上往往有3种选择。
　　（1）针锋相对式定位，即医院靠近现有的竞争者或其重合的目标医疗市场予以定位，从而获取同类的目标患者。这种定位一般适用于技术、设备、就医环境、资金实力都比较强的医院。
　　（2）填补空缺式定位，即医院避开与竞争对手直接对抗，而是开拓新的专科或服务领域，这一般适用于综合实力小于竞争对手的医院。
　　（3）另辟蹊径式定位，是指医院对于已提供的医疗技术与服务进行再定位，丰富其内涵，这一般适用于同竞争对手势均力敌的医院。
　　在具体实施中，医院无论采取哪种定位方式，应确保定位是独一无二的，最好能设计或创造出差异性。
　　4．执行定位
　　医院要通过与所有患者和健康需求者显性的、隐性的接触来表达定位，比如，建立与医院定位相一致的形象，使得患者对医院的定位认同、信任和忠诚，增强患者对医院的了解，使患者加深对医院的感情，坚决矫正与医院定位不符的任何做法等。
　　最后，医院的市场定位通常基于详细的市场调查，尤其要考虑医院的服务半径。不同的服务半径，会使得患者源的数量差异极大，一般来说，随着医院的发展，其服务半径也会不断扩大。医院在确定服务半径后，需要对服务半径中的目标患者群、主要竞争对手进行详细的调查，通过对服务半径中的患者数量、分布、特征、收入情况、各医院的收费水平等方面进行大量调查，来确定切合医院自身的定位，从而促进医院的健康发展。
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第一章  医院那些事儿
医院发展简史002
我国医院的现状005
国外医院的现状008
营利性医院与非营利性医院010
导致“过度医疗”的原因012
“看病难、看病贵”问题的背后014
用什么挽救“谈医色变”016
医院经营管理者要具备的观念018
用精益管理改进医院运营021
第二章  市场定位要接地气
医疗市场中的尴尬问题024
怎样细分医疗市场026
如何对医院进行定位028
你了解竞争对手吗031
中小医院的生存之道033
医疗行业的市场调研035
医院内部的摸底调研038
患者满意度调研041
案例：南方医院惠侨楼043
第三章  医院的学科建设
医院学科建设的重要性及其6个原则046
学科建设要以市场为导向049
学科建设的差异化策略051
学科建设要设备、人才两手抓053
学科建设与医教研一体化055
如何规划建设重点学科057
民营医院的学科建设之道059
学科建设的发展趋势061
案例：厦门大学附属中山医院063
第四章  改进医疗服务
人文关怀是医疗服务的本质066
患者首先需要帮助与安慰068
树立良好的执业形象070
以患者为中心072
完善医疗服务的产品策略074
提高医疗服务，重构价值076
影响医疗创新的9个因素078
一项医疗服务的生命周期081
持续改善医疗服务083
案例：北京和睦家医院085
第五章  医院怎样做营销
医院营销与经营管理088
医院的一对一营销090
医患关系与忠诚度管理092
互联网时代下的医院营销094
医院营销的《九阳真经》096
医院怎么做好活动营销099
电子商务与医院网络营销101
医院做新媒体营销并不难103
案例：一家口腔医院的营销105
第六章  如何提升医院效益
医院的社会效益与经济效益108
怎样提高医院的经济效益110
医院的运营成本分析112
增强医院的财务管理能力115
民营医院提升效益的技巧117
临床科室的经营管理术119
医院运营者的项目管理思维121
案例：某三甲医院临床科室管理123
第七章  绩效分配是门大学问
医院绩效考核现状126
绩效分配中的6个争议128
如何规避“九不准”131
绩效管理中的3个误区133
设计薪酬体系的“七步走”135
绩效分配方案怎么做137
公立医院的绩效分配139
民营医院的绩效分配141
案例：长庚纪念医院143
第八章  医院的人力资源管理
医院人力资源管理现状146
突破人才困局引发的办医瓶颈148
人力资源管理的三大功课150
人力资源管理六大模块152
医院HR五步找到核心员工154
医院培养人才及用人的原则156
科室团队就该这样带159
公立医院的人力资源管理161
民营医院的人力资源管理163
案例：梅奥诊所的医学团队165
第九章  医院的供应链管理
供应链管理与商业模式168
医院与供应链管理170
医院采购管理怎么做172
成本管控是一项基本功174
医院药品供应链的优化176
供应链管理与产业链178
全面强化医院供应链管理及其竞争力180
什么是精益化供应链管理183
案例：凤凰医疗集团185
第十章  医院的品牌影响力
品牌影响力的量化分析188
医院品牌扩张的动力与常见模式190
医院公共关系的建设193
医院品牌扩张的原则195
如何与国外医疗机构进行合作197
品牌建设是我国民营医院的必走之路199
案例：上海瑞金医院201
第十一章  医院与资本运作
资本的力量204
医院集团化成为趋势206
医院集团的优势208
社会资本办医的政策规定210
新医改与社会资本办医212
美国私立医院如何运营214
我国民营医院如何拥抱资本217
公立医院在资本面前的选择219
案例：美国医院有限公司（HCA）221
第十二章  文化建设与基业长青
文化建设对医院发展的意义224
医院文化建设的3个重点226
医院文化建设的4个层次228
医院文化建设的5个误区230
医院文化建设的关键232
文化建设与可持续发展235
民营医院的诚信文化建设237
案例：北京协和医院文化建设的启示240
后记悬壶济世，大医精诚