于连林，天津卓朗科技发展有限公司产品总监，“人人都是产品经理”专栏作家，带领百人团队从0到1完成B端产品，备受客户赞誉。

第1章　打造成功的B端产品
“互联网+”为很多传统企业敲响警钟，大家都在努力地保持时代性，谁也不想被潮流所抛弃。大家都想借着互联网的春风，提升企业效率。正是由于这样的契机，推动了To B端产品（面向企业的产品和服务，简称B端产品）的发展，催生了更多的相关岗位，如B端产品和运营。
B端从业者不仅要涉足软件设计、开发领域，还要涉足运营、销售领域；虽然市面上有一些成熟的方法论，但是B端从业者还要针对特定行业、特定领域采取特定的策略。习惯了To C端产品（面向个人的产品，简称C端产品）的数据增长的刺激，可能会觉得To B端产品的数据增长的速度如蜗牛一般。
无论是产品还是运营，B端都需要懂业务和专业技能的复合型人才。B端的未来是光明的，但道路是曲折的，这是机遇，也是挑战。
1.1　B端产品简介
几乎每个人每天都在接触C端产品，如微信、抖音、微博等。C端产品主要依靠解决个人用户的痛点来获取信任，以日常生活为主，涵盖衣、食、住、行的方方面面，其使命就是获取大量的用户，创造用户价值，为后面的变现带来可能。
与C端对应的就是B端，B端产品的受众是企业或组织，B端产品的直接使用者其实还是企业或组织中一个个普通的个体，但它却是在为这个企业或组织带来巨大的收益。
虽然最终使用系统的依然是个人，但这里的个人已经被统一抽象为“角色”了。例如，CRM（客户关系管理）系统的功能主要是为“销售”这个角色设计的。例如，小王是销售，小王的某一些特点（如爱玩游戏和看书）不会影响产品经理对于销售相关功能的设计。
B端产品的使用场景都是工作场景，主要解决企业或组织的某一经营问题，承担着为企业或组织提升效率、降低成本、控制风险的作用，如图1-1所示。

图1-1　B端产品简介
1.1.1　B端产品的部署方式
B端产品的部署方式可分为私有化部署和云部署。
1. 私有化部署
私有化部署是指软件部署在公司自己的IDC（互联网数据中心）及专门配置的主机与存储设备中，以保障软件的安全性和稳定性，会与外部网络隔离。这种情况下客户将产品使用的情况数据化，运营人员也无法监控数据，所以也就无法通过分析数据改善产品了。
2. 云部署
云部署是指服务部署在公有云上，按照提供服务的方式分类，云服务可分为SaaS（软件即服务）、PaaS（平台即服务）和IaaS（基础设施即服务）。本书介绍的重点也是云服务部署的B端业务。
1.1.2　SaaS、PaaS和IaaS
1. SaaS
SaaS是软件的开发、管理、部署都交给第三方，不需要关心技术问题，拿来即用。例如，客户管理服务Salesforce、团队协同服务Google Apps、存储服务Box、存储服务Dropbox、社交服务Tim等。
2. PaaS
PaaS提供软件部署平台，抽象了硬件和操作系统细节，可以无缝扩展。开发者只需要关注自己的业务逻辑，不需要关注底层逻辑。例如，金蝶云苍穹就属于PaaS，它提供可视化设计工具快速搭建界面、设计数据模型、创建业务逻辑和工作流。
3. IaaS
IaaS是云服务的最底层，主要提供一些基础资源。它与PaaS的区别是，用户需要自己控制底层，实现基础设施的使用逻辑。大家所熟知的阿里云、腾讯云和卓朗科技的私有云等都属于IaaS。
4. 三者的区别
IBM的软件架构师Albert Barron曾经使用比萨进行比喻，解释IaaS、PaaS和SaaS的区别。
假设你是一个餐饮从业者，打算做比萨生意，你可以从头到尾自己生产比萨。但是这样比较麻烦，需要准备的东西很多，因此你决定外包一部分工作，采用他人的服务。你有以下三个方案。
方案一（IaaS）：他人提供厨房、炉子、煤气，你使用这些基础设施来烤你的比萨。
方案二（PaaS）：除了基础设施，他人还提供比萨饼皮，你只要把自己的配料洒在饼皮上，让他人帮你烤出来就行了。也就是说，你要做的就是设计比萨的味道，他人提供平台服务，让你把自己的设计实现。
方案三（SaaS）：他人直接做好了比萨，不用你的介入，到手的就是一个成品。你要做的就是把它卖出去，最多再包装一下，印上你自己的 LOGO。
总结得出，IaaS > PaaS > SaaS ，从左到右自己承担的工作越来越少，如图1-2所示。

图1-2　IaaS、PaaS和SaaS的关系
1.1.3　B端产品方向
很多企业都有一个清晰的愿景，那就是创造一项改变世界的业务，例如，阿里巴巴的愿景就是让天下没有难做的生意。为了实现这个愿景，阿里巴巴制定了一系列战略——构建电商交易平台，布局了金融、物流等领域。战略包括商业模式、产品方案等，产品是企业战略的最终结果，如图1-3所示。

图1-3　企业愿景、战略、产品的关系
B端产品承载着产品厂商帮助企业或组织提升效率、降低成本、提高品牌价值的愿景，是产品厂商战略的表现结果。从宽泛的角度来看，客户从和企业的互动中体验到的任何事情，都应该被认定为是公司的产品。
B端产品涉及企业业务的方方面面，常见的包括CRM （客户关系管理）、SCM（供应链管理）、 WMS（仓储管理系统）、 TMS（运输管理系统）、ERP（企业资源计划）、OA（办公自动化）、IM（内部沟通工具）、HRM（人力资源管理）、大数据可视化等。B端产品方向有很多，每一个方向又包含了不同的细分领域，例如，HRM系统有的主做考勤方向，有的主做薪资方向。B端需要懂业务和专业技能的复合型人才，开发产品前必须要了解公司战略、业务场景。
对于刚刚开始建立自己品牌的公司来说，要重点关注产品差异化战略，寻找方法来建立自己与竞争对手相比的独特性和优势，这可能是进入市场的最佳途径。
对于深耕某一业务领域的公司，也必须在创新上投入资源。当前业务可能正深处“红海”，从“红海”中脱颖而出并不容易，但是如果想让业务获得成功，也要利用产品特点，将其与其他竞争产品区分开来，通过产品差异化寻找“红海”中细分领域的“蓝海”。
1.1.4　B端产品与C端产品的区别
相比一般的C端产品，做好B端产品不是一件容易的事情。B端产品与C端产品的区别在于，面对的用户不同、场景不同、需求不同。
B端产品主要是面向企业提供产品服务，企业客户一般涉及多个角色，不同的角色，产品的用户权限也不同。而且B端产品的用户量相对于C端来说更少一些，且通常以专业型用户为主，具有一定的职业属性，例如，HR、财务、采购、运营、销售等。我们一般还把购买服务的企业称为产品的客户。
B端产品基本上是将“线下已有需求”系统化，很多需求是老板或客户提出来的。产品经理要了解需求背后的场景，为什么会有这样的需求，这个需求关系到哪些角色。一定要了解清楚需求，以及其关联的人群，因为后面的工作都是基于需求、基于用户做的。
整理好需求就要进入产品的规划阶段了，即调研市场、调研用户、规划产品路线。这里有些内容虽然是战略层的事，但无论有没有决策权，也要有这个意识去做，因为做这些会加深对业务的熟悉程度，在后面设计产品时会受益颇多。一个产品的核心竞争力是它最小可行性的设计方案MVP（最小可行性产品） ，切记不要为了噱头无限制地去衍生功能。
虽然C端产品设计也可应用MVP思维，但是两者有明显的区别：B端产品涉及的角色比较多，周期一般较长，逻辑复杂且流程多，所以B端产品的MVP不可能只包含一个或几个功能点，需要至少能满足某一个核心的业务需求；而C端产品的MVP更聚焦解决用户的核心痛点，可以只包含一两个功能点，产品周期短，甚至一两周就可以完成，更容易快速上线产品。一般C端产品的策略就是“小步快跑”，产品快速上线，可以快速验证产品方向是否正确，快速抢占市场，这方面B端产品很难做到。
To B虽然不完全等于To Boss，但本质上差不多。产品功能一定要优先满足老板的需求，然后尽可能地照顾使用者。老板可以决定是否使用当前产品，使用者良好的体验对于产品继续使用和续费有积极的推动作用。
1.1.5　B端业务工作流程
C端业务是面向普通用户，对价格比较敏感，有时一篇文章、一个视频、一个优惠活动就会让用户下单；B端业务则需要打动决策链上的所有人，才能够最终产生订单。
产品要经历可用、可卖和规模化3个阶段。特别是规模化，最早使用团队产品的可能都是关系户，所以从服务几个客户扩展到大规模，也是考验团队的组织能力，不能忽略组织能力的建设。一般To B企业会按照“产品、市场、销售、售后”的流程来进行业务职能部门的划分，如图1-4所示。初创的产品团队也没有必要严格按照职能组建团队，但是一定要统一目标，《孙子兵法》讲道：“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不危也。”用一个目标把大家绑到一起，形成利益共同体，才能求同存异。

图1-4　B端业务工作流程
（1）产品环节收集行业需求、迭代产品，实现客户业务闭环，需要产品经理对行业深入了解。
（2）市场环节对产品进行包装推广，获取潜在客户线索并培育线索。
（3）销售环节负责对成熟的线索进行转换，最终签单，是贡献产品收入的重要环节。
（4）售后环节是客户是否会续费和口碑传播的关键，现在都把这类岗位叫作“客户成功”，顾名思义，就是帮助客户成功，对客户在使用产品过程中产生的问题主动发起业务指导。
这几个环节是相辅相成的，有些环节是可以同时进行的，例如，产品环节和市场环节。产品的目标就是直接为企业战略服务，无论是产品、市场还是运营，都是殊途同归的，工作内容都会直接影响组织战略，所以不要根据自己的职位把自己限制在单一领域。

第1章 打造成功的B端产品 1

1.1　B端产品简介 2

1.1.1　B端产品的部署方式 3

1.1.2　SaaS、PaaS和IaaS 3

1.1.3　B端产品方向 4

1.1.4　B端产品与C端产品的区别 6

1.1.5　B端业务工作流程 7

1.2　如何避免产品失败 8

1.2.1　市场定位问题 8

1.2.2　业务不够集中 12

1.2.3　营销能力不足 13

1.2.4　商业模式匮乏 14

1.2.5　融资能力不足 20

★ 本章小结 21

第2章 B端产品从设计到运营的原则 23

2.1　需求调研阶段 24

2.2　产品设计阶段 27

2.3　产品研发阶段 34

2.4　运营增长阶段 36

★ 本章小结 40

第3章 如何更清晰地理解业务 41

3.1　理解业务的重要性 42

3.1.1　B端业务与C端业务的区别 42

3.1.2　B端产品理解业务的重要性 42

3.2　熟悉行业 43

3.2.1　熟悉行业大环境 44

3.2.2　行业分析 46

3.2.3　行业下的竞品分析 49

3.3　熟悉业务流程 56

3.3.1　B端调研的对象 56

3.3.2　业务流程调研方法 59

3.3.3　理解业务运作流程 62

3.4　可行性分析报告案例 64

★ 本章小结 71

第4章 回归场景，挖掘价值 73

4.1　场景是什么 74

4.2　为什么要回归场景 75

4.3　梳理场景对应的需求 77

4.3.1　根据场景梳理需求 77

4.3.2　需求分级KANO模型 81

4.4　回归场景，专注利基领域 85

4.5　价值主张 88

4.6　用户价值与商业价值 90

★ 本章小结 95

第5章 梳理符合业务的架构 97

5.1　了解业务架构 98

5.1.1　B端产品的4个阶段 99

5.1.2　CAC的计算方式 100

5.2　梳理业务架构 101

5.2.1　梳理业务架构的步骤 101

5.2.2　梳理业务架构的注意事项 106

5.3　如何能让B端产品易用 108

5.3.1　易用的重要性 108

5.3.2　完善产品首页 110

5.3.3　合理使用移动端 112

5.3.4　采用去中心化设计 113

★ 本章小结 114

第6章 如何对待个性化需求 115

6.1　评估个性化需求是否实现 116

6.2　B端产品需要保证一定的灵活度 118

6.3　aPaaS介绍 121

★ 本章小结 125 

第7章 客户运营 126

7.1　客户是谁 127

7.1.1　客户画像包含元素 127

7.1.2　客户画像关键人 130

7.1.3　客户画像的价值 132

7.2　获取种子客户 132

7.3　梳理完善客户画像 134

7.3.1　快速熟悉一个客户，完善行业特征和企业特征 136

7.3.2　做好客户分层，补充关键人信息 137

7.3.3　拜访客户，丰富客户画像 138

7.3.4　回访客户，及时更新客户路径 140

7.3.5　定期提取客户共性特征，梳理客户画像 140

★ 本章小结 141

第8章 B端产品营销策略 142

8.1　B端产品运营增长策略 143

8.1.1　增长黑客 143

8.1.2　获客策略 143

8.2　关注的数据指标 148

8.2.1　获客阶段需关注的数据指标 149

8.2.2　线索阶段需关注的数据指标 152

8.2.3　商机阶段（培育期）需关注的数据指标 153

8.2.4　付费转化阶段需关注的数据指标 154

8.2.5　客户成功阶段需关注的数据指标 155

8.3　日常营销内容发布 156

8.4　产品官网的建设 161

8.4.1　网站优化 162

8.4.2　SEM推广 166

8.4.3　内容站建设 167

8.4.4　高质量内容生产 169

8.5　获客内容准备 171

8.5.1　内容组合策略 171

8.5.2　内容分发 173

8.6　微信生态建设 175

8.6.1　微信生态简介 175

8.6.2　微信小程序介绍 176

8.6.3　小程序矩阵介绍 178

8.7　提升B端活动营销效果 181

8.7.1　B端活动与C端活动的区别 181

8.7.2　B端活动的类型 182

8.7.3　活动具体流程 185

8.7.4　如何让一个B端营销活动效益最大化 187

8.8　对接销售团队 189

★ 本章小结 191