王四海，武汉大学信息与计算科学硕士，加拿大阿尔伯塔大学金融财务管理硕士。

曾任职华为技术、烽火通信、深信服、中软国际等著名IT企业，其中在华为工作长达11年，精通研发、市场、销售等管理工作。

曾担任依赛通信研发总监、华为视频监控产品线市场总监、烽火通信CDN产品线市场总监、中软国际战略市场部CTO、深信服解决方案部总监等职务。

在人工智能、视频、安防等领域具有丰富经验。

1. 集成产品开发（IPD）只适合大企业吗？

首先，没有一种流程和方法能够满足所有企业的需求，企业需要根据自身的商业模式、价值链的长度、合作伙伴的能力和企业自身的能力，选择合适的流程和方法。通常在商业模式复杂、价值链长、合作伙伴众多等情况下，集成产品开发（IPD）更能发挥其优势。

其次，对于大企业来说，特别是制造型的企业，非常适合采用集成产品开发（IPD）方法。因为集成产品开发（IPD）不仅仅是一种研发思想，更是一个完整的系统工程，包含大量工具、模板和指导等，可以根据企业实际情况优化后在企业内部推广。

最后，对于创业型的小企业，虽然不能完全照搬集成产品开发（IPD）的所有内容，但是集成产品开发（IPD）的思想、方法、工具都具有借鉴意义。举例来说，对于一个新的创业项目，通过“五看”方法了解当前的市场环境，通过4W2H方法初步想清楚当下的创业目标和商业计划，总是有好处的。

2. 企业什么时候适合推行变革？

首先，唯一不变的就是变化。社会在进步、技术在发展、管理经验也在不断更新，如果企业故步自封，不去改变，那就可能跟不上时代的发展，逐渐丧失竞争力，最终会被大环境逐步淘汰。

其次，在任何需要的时候，只要条件合适，业务发展有需要，企业都可以进行变革。只有持续不断地调整和优化，才能让企业保持持久的竞争力。

最后，变革最好的时机是企业高速发展的阶段。通过变革，可以为企业长远的发展做好准备。同时，由于企业在高速发展，变革给每个人都能带来新的机会和挑战，变革推行的阻力会相对较小。相反，当企业经营困难的时候，变革可能会带来一定损失，此时推行变革，就会有不少员工心存担忧，因此，变革推行的阻力就变得相对较大。

3. 集成产品开发（IPD）的目的是确保研发成功吗？

首先，在集成产品开发（IPD）中，产品开发是一种投资，目的是通过产品研发实现商业成功，而不是研发成功。研发项目需要按阶段进行评审、决策和投入，当研发项目不能满足商业目标和市场需求的时候，需要及时变更和终止。

其次，从产品实现的角度看，产品的研发可以通过很多不同的方式来实现，例如，组建研发团队自主研发、研发外包、技术采购、产品转售、产品合作等。在实践过程中，对于大部分创业企业而言，可以先通过产品和技术合作，快速推出新产品和方案，满足客户的需求，占领市场；随后，针对关键技术和产品组建自己的研发团队，自主研发关键技术，生产核心产品，从而降低运营成本和风险，逐步构建企业的核心竞争力。

4. 集成产品开发（IPD）与敏捷开发方法不兼容吗？

集成产品开发（IPD）与敏捷开发方法并不冲突，只不过二者期望解决的问题和目的不同。

●　 敏捷开发方法是一种软件开发方法，与瀑布模型等开发方法类似，主要目的都是解决软件开发的效率和质量问题。也有企业尝试在硬件开发上使用敏捷方法，有兴趣的读者可以查阅相关资料进行了解。

●　 集成产品开发（IPD）需要解决的是如何确保产品商业成功的问题。即：通过一系列的市场分析和管理活动，规划产品的路标，并设计出合适的商业计划，牵引产品开发，实现商业成功。

因此，集成产品开发（IPD）与敏捷开发方法可以做到相互兼容、相互补充，敏捷开发方法与瀑布模型开发方法一样，都可以在集成产品开发（IPD）中视情况合理使用，并不冲突。业内有很多企业在这方面做了充分的实践。

在本书 5.2 章节“产品开发方法”中，会提到集成产品开发（IPD）如何与敏捷开发方法进行融合。

5. 集成产品开发（IPD）与项目管理（PMP）有关系吗？

首先，集成产品开发（IPD）的每一个业务活动都是按项目运作的，例如，路标规划、任务书开发、产品开发等。理论上，这些业务活动都可以参照 PMP 的指导来运作。

其次，PMP 是一个通用的项目管理方法，但对于具体的业务和问题，没办法给出具体的方法指导，否则，PMP 就成了一本百科全书。

因此，在具体的业务活动中，为了更直接、更有效地指导工作，比较好的方案是将PMP 的方法具体化、实例化。例如，将项目过程中的输出件进行模板化，并开发相应的指导文件，让每一个员工都能够按照流程方法的指引，顺利完成工作，确保项目运作更高效。

具体内容可参见本书 8.6 章节的详细描述。

1 集成产品开发（IPD）概述

1.1 集成产品开发（IPD）简介

1.2 集成产品开发实践准备

1.3 常见问题探讨

2 从战略制定到执行

2.1 战略的定义：企业走向未来的计划

2.2 从战略制定到执行：从确定企业方向到执行重点工作

2.3 市场洞察：顺势而为，明确目标方向，挖掘市场机会

2.4 战略制定：明确战略方向，确定业务设计

2.5 战略展开：明确关键任务，落实重点工作

2.6 战略执行与监控：跟踪与闭环，确保正确执行

2.7 常见问题探讨

3 需求管理

3.1 基本概念：解决方案的完整交付才能满足客户的需求

3.2 需求分类：寻找高质量、有价值的需求

3.3 需求管理：正确地管理和实现需求

3.4 需求管理方法：挖掘需求，提取特性，转换成系统需求

3.5 需求管理相关角色

3.6 需求管理实践案例

3.7 常见问题探讨

4 产品规划管理

4.1 市场管理方法：寻找有价值的目标细分市场

4.2 产品路标管理：制定产品线中长期发展方向

4.3 产品任务书管理：明确产品的商业计划，指导产品开发

4.4 常见问题探讨

5 产品设计与实现

5.1 产品开发流程体系：结构化的产品开发流程

5.2 产品开发方法：根据产品形态选择合适的开发方法

5.3 功能领域流程：并行地开展职能领域的工作

5.4 产品开发团队：负责产品的开发过程管理

5.5 产品开发实践案例

6 技术规划与实现

6.1 技术管理简介：掌握核心技术才能引领未来

6.2 技术洞察：通过技术洞察，发现技术趋势

6.3 平台规划：提取共同需求，形成产品平台

6.4 技术规划：分析客户需求，寻找关键技术

6.5 技术开发：结构化的技术项目开发流程

6.6 技术管理：组织、人才、合作、知识产权

6.7 常见问题探讨

7 产品上市与生命周期管理

7.1 产品上市简介：将产品推向市场，上量销售

7.2 面向产品的上市：建设产品营销工具，让产品好卖

7.3 面向客户的上市：以客户为中心，做好客户细分和选择

7.4 产品定价：客户负担得起、企业有利润、价格有竞争力

7.5 生命周期管理：通过产品运营，达成商业目标

7.6 常见问题探讨

8 研发能力管理

8.1 创新管理：挖掘客户的需求，提出创新的方案

8.2 版本管理：确定版本规则，确保持续有序演进

8.3 产品数据管理：挖掘数据价值，提升产品竞争力

8.4 成本管理：全生命周期成本优化

8.5 质量管理：通过质量三部曲实现全面质量管理

8.6 项目管理：项目是研发管理的基础，一切活动皆项目

8.7 常见问题探讨

9 重量级团队管理

9.1 重量级团队：目标统一、责任共担、信息共享

9.2 团队管理：高效的组织，高效的会议

9.3 授权与决策：让听到炮火的人指挥战斗

9.4 常见问题探讨

10 研发变革管理

10.1 变革管理简介：唯有持续改变才能适应新的环境

10.2 变革管理流程：把变革当成一个产品来经营

10.3 变革推行方法：变革推行八步法

10.4 变革的评价：利用变革进展指标衡量变革进展和效果

附录 1：缩略语

附录 2：思维导图

参考文献

致谢