第一篇 绪论
第1章 知识型团队领导力与创造力研究
1.1 知识型团队领导力与创造力开发的现实背景
在云计算、物联网等技术的带动下，数以百亿计的机器、企业、个人随时随地都可以通过社会化网络的平台和应用获取新的数据。中国移动互联网的数据流量迅猛增长，已经步入了大数据时代。IT（information technology，信息技术）界认为大数据具有四“V”特征，即volume（容量）、variety（种类）、velocity（速度）和value（价值）。其中，大数据的价值是*重要的，体现在如何将信号转化为数据，将数据分析为信息，将信息提炼为知识，*终以知识促成决策和行动。为了实现大数据的真正价值，需要组织内各个层次通过不断创新，将海量数据转化为新知识、新技术。在大数据分析、处理、转化的创造过程中，知识型团队作为知识的载体发挥着关键的作用。如何激发知识型团队成员的创造力，促进团队利用大数据所带来的丰富信息和资源，产出创新成果？大数据时代为知识型团队管理带来了前所未有的机会和挑战。
知识型团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体，主要特征表现为：承担超常规创新型复杂任务，成员具有独特的专业技术，团队知识需要进行共享、整合和重组。常见的知识型团队包括企事业单位的研发、技术团队，以及大学和科研机构的科研团队等。知识型员工是知识型团队的主要成员。美国学者彼得?德鲁克认为知识型员工是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。与其他岗位的员工相比较，知识型员工在个人特质和工作特点方面都具有独特性。从个人特质来看，知识型员工具有较高的学历，综合素质和能力较强。他们自主性较强，倾向于拥有一个独立、自由的工作环境，强调工作中的自我引导。而且，他们需求层次较高，不愿意被动地完成一般性事务，而是热衷于挑战性高的工作，尽力追求完美的结果，渴望实现自身价值，得到组织和社会的认可。从工作特点来看，知识型员工从事的是具有高价值的创造性劳动，他们需要在不确定的环境中充分发挥个人的创新能力，推动科学、技术的进步。而且，知识型员工的工作没有固定的流程和步骤，管理部门难以对工作过程进行实际监控，劳动成果也难以衡量。
如何管理知识型团队，提升团队成员的创造力，一直是企业和研究机构所关注的问题。在影响团队创新管理的诸多因素中，领导者作为团队的领头羊，发挥着关键性的作用。纵观国内外高科技企业，创新型领导者表现出不同的特征和行为风格。参与式领导与变革型领导是两种有效的领导风格。创新工场董事长兼首席执行官李开复曾经在美国苹果电脑国际有限公司（简称苹果公司）、美国微型计算机软件公司（简称微软公司）等高科技公司担任管理者。他认为要管理知识型员工，平等比权威更重要。只有当领导与团队成员处于平等的地位时，才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。平等意味着管理者要采取参与式的领导风格，不仅要重视和鼓励下属的参与，与下属共同制定团队的工作目标，而且还要真诚地听取下属的想法和意见，在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。李开复在接管一个新团队时，为了提高效率，在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了决定。但是，团队成员对这个方案很不满意，百般挑剔。李开复当场把计划撕掉，宣布成立三个员工小组，分别解决团队面临的三大问题。当李开复和三名组长一起定下了*后的目标后，全体成员欣然接受了新的目标。有趣的是，除了措辞方面的差异之外，新旧目标几乎一模一样。这个案例充分说明了在知识型团队中，采取参与式的领导风格会使团队成员对团队的事务更加支持和投入，对管理者更加信任，表现出较强的安全感，并且积极地投入创造性的工作中。
变革型领导强调愿景激励、领导魅力（理想化影响）、智识启发和个性化关怀，也是一种典型的创新型领导方式。首先，变革型领导不仅与下属分享企业的愿景，还会激励他们参与愿景的规划。例如，李开复在美国苹果公司工作时，计划新建一个跨部门团队研发一系列多媒体产品。这些新产品虽然极有潜力，但风险也很大。李开复邀请了来自各部门的60多位技术人员开会，向大家展示了未来互联网与多媒体相结合后相关新技术和新应用的发展前景，分享了关于新产品的规划和设计，以及为新团队制定的愿景。90%的与会人员决定加盟全新的互动多媒体团队。该团队成为QuickTime、iTunes等著名网络多媒体产品的诞生地。
其次，变革型领导善于施展领导魅力，展现让下属认同、信任的领导特质和行为。微软公司总裁比尔?盖茨具有卓越的见识，高超的计算机专业才能，精明的商业头脑和高明的营销战略，足以在员工中产生感召力和影响力。此外，他还是一个工作狂，经常不分昼夜连续工作，有时会在办公室的地板过夜。尽管微软公司的员工加班到了两眼冒金星的程度，他们还是心悦诚服地认为没有谁能比盖茨更辛苦。盖茨对工作狂热的精神感染了全体员工，尤其是那些软件程序设计师。盖茨认为，在经营微软的过程中自己*引以为荣的就是用人格魅力吸引和团结了一大批优秀的程序设计者和产品推销者（陈德智，1999）。由此可见，领导者的独特魅力可以赢得下属的认同和尊重，激发了他们的工作热情，提高了公司的绩效和竞争力。
再次，变革型领导还能为下属提供经验和技能方面的帮助，鼓励他们提升创新思维能力，运用新技术、新方法来解决问题。美国通用电气公司总裁杰克?韦尔奇就是一个典型的例子。当他在45岁接手公司时，该公司已经有117年历史，机构臃肿，人心涣散，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇提出了“通力合作理念”，采取“群众路线”，对实际工作中的问题，鼓励员工与经理共同平等地进行讨论甚至争论、辩论、思辨，坦诚直率地交流，共同运用新技术、新方法来解决问题，激发了员工的工作激情与创造力。韦尔奇还提出“以全球公司为师”，鼓励员工开放思维，向一切优秀的管理制度和技术方法学习。韦尔奇通过智识启发的变革型领导方式改变了公司的心智模式，塑造了学习文化，构筑了学习型组织，为企业的发展提供了源源不断的动力（王本康，2003）。
*后，变革型领导会对每位下属的发展需求进行全方位了解和关注，并且给予支持。中国阿里巴巴网络技术有限公司的创始人马云曾经说过：“三流的组织靠共同规则；二流的组织靠共同利益；一流的组织靠共同信仰。而*典型的好组织能做到至情至性。”在阿里巴巴网络技术有限公司，员工激励有七种形式，即荣誉激励、成长激励、目标激励、榜样激励、参与激励、授权激励、危机激励等。马云善于根据企业的不同情境和员工的不同特点运用不同的方法来激励员工。例如，在创业初期，没有条件进行物质奖励，马云就采用了一种“穷开心”式的激励方式，想尽各种办法让大家开心。其中之一是给员工“加寿”，对于工作表现好的伙伴，在总结会上马云会给其加寿200岁，或者给另一位伙伴加寿300岁。还有一次，某位员工觉得年终考核结果不公正，去找马云抱怨与投诉。马云没有驳回员工直系领导的评价，维护了其权威。但是他告诉这位员工：“我不知道你的领导对你的年终评价是否公平，但我知道你是一个想要做大事的人，做大事的人要不计较小事，男人的胸怀是由委屈撑大的，学会这一点，你能走得更远！”马云抓住了员工希望成长的心理，进行了个性化的激励，让他能不计较得失、安心工作，展现了高超的变革型领导思维和能力。
总体而言，参与式领导与变革型领导发源于西方强调平等、权力距离低的管理情境，是一种“以下属为中心”、自下而上的领导方式。然而，中国传统上是一个权力距离高的社会。这种文化特征导致下属对上下级关系的认知与西方有所区别。例如，权力距离高使得下属默认领导应该表现优越感、特权感以示权威和影响力，对于强调平等、鼓励参与的领导方式可能无所适从。而且，变革型领导要求员工打破现状、挑战权威，下属也会有所忌讳。事实上，不少企业的领导者仍然实行家长式管理。例如，上海振华重工（集团）股份有限公司的管彤贤是一位典型的家长式创业者。他对待员工如同家长对其子女，既严格要求又悉心爱护。公司内部设有一些其他公司未必会订立的重要规矩。例如，不管是哪级领导，都不能吸烟、酗酒、赌博，甚至禁止员工搞婚外恋。管彤贤认为家和万事兴，家庭和谐很重要，有道德的员工才值得重用。在管彤贤的带领下，上海振华重工（集团）股份有限公司不断实现自主创新，成为世界一流的港口机械及大型钢结构企业。由此可见，传统的家长式领导强调恩威并济、以德服人，在中国的创新型企业里仍然表现出有效性。
那么，在中国目前的组织情境下，参与式领导和变革型领导这两种在西方企业得到广泛认同的创新型领导方式是否能够有效地管理知识型团队，激发知识型员工的创造力？如果有效，这两种领导风格又是如何影响知识型团队成员这一特殊群体的心理认知和行为，进而影响他们的创新能力的？更为重要的是，在传统的家长式领导具有深厚基础的中国企业中，企业领导和管理部门应该如何识别具有潜质的候选人，将他们培养成为未来的参与式领导和变革型领导？因此，聚焦于知识型团队，从创新型领导的视角切入，研究参与式领导和变革型领导对创造力的复杂影响机制，是有关领导力及创造力开发实践的重要课题。
1.2 参与式领导、变革型领导与创造力领域的理论研究
知识型团队及成员的创造力一直是组织行为学领域的研究热点。以往研究从个人、团队和组织等层面探讨了创造力的影响因素（Anderson et al.，2014）。其中，领导行为是关键的情境因素。研究者普遍认为积极的领导行为会促进创造力的提高，而消极的领导行为则会阻碍员工创造力（韩翼和杨百寅，2011；Rego et al.，2014；江静和杨百寅，2014）。同时，参与式领导与变革型领导也是领导行为领域的研究热点。研究者主要探讨了参与式领导与变革型领导的概念、特点，以及对组织各层次结果变量的影响，取得了丰富的成果。本书梳理了国内外参与式领导与变革型领导的理论与实证研究，尤其是与创造力相关的文献，发现以往研究仍存在一些有待深化和提升的问题，主要体现在两个方面。
首先，参与式领导、变革型领导对创造力的影响机制问题。近年来，在领导行为影响创造力的作用机制方面，学者们尝试融合多个理论视角或延伸现有理论视角，通过多重或连续中介变量去揭示领导与创造力之间复杂性、动态性的影响机制（Zhang et al.，2010；Carmeli et al.，2011；Owens and Hekman，2016；Rego et al.，2017a，2017b）。然而，从参与式领导、变革型领导的研究现状来看，尽管学者们对这两种领导方式的后果及作用机制进行了较多的探索，但是创造力方面的研究较少，而且存在较大的不足之处。尤其是在作用机制方面，大多数研究从单一理论视角去考察参与式领导、变革型领导与创造力之间的中介变量，研究结论不够深入、全面。领导行为不仅会影响下属的心理认知，还会影响其行为。而且，下属的心理认知和行为之间也存在一个逻辑因果的关系。基于此，未来研究应该拓展原有的单一理论视角，在“领导行为—心理认知—行为—创造力”的框架下，融合多个理论视角去分析参与式领导、变革型领导影响创造力的连续中介机制。
其次，现有的参与式领导、变革型领导研究基本上基于西方发达国家的情境，国内研究起步较晚，主要借鉴了西方理论和研究方法。东西方在文化、社会、制度等情境因素上存在较大差异，对于同一现象的产生和结果可能会有不同诠释。东西方的知识型员工面临着不同的历史文化背景、社会经济发展阶段和政治制度体系，对于同一领导行为的理解有所不同，参与式领导、变革型领导发挥作用的途径也存在差异。因此，有必要基于中国企业情境进行知识型团队领导力与创造力的研究。
1.3 参与式领导、变革型领导与知识型团队成员创造力的研究框架
如何通过领导力提升知识型团队创造力，是当前企业所面临的管理难题。本书拟从知识型团队领导力及创造力开发实践出发，结合领导领域的热点话题——参与式领导和变革型领导，对知识型团队中参与式领导和变革型领导的前置变量及其对创造力的作用展开系统化、科学性的理论与实证研究。首先
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