袁恒常，中国企业文化研究会高级咨询专家。曾担任国家人力资源与社会保障部企业文化师资格考试命题专家、国家交通运输部“交通强国文化建设研究”课题组副组长。
20世纪90年代开始涉足企业文化研究领域，参与编著《企业文化与CI战略实务》《企业文化教程》等企业文化专业书籍，并在《中外管理》《中外企业文化》《财经界》《商学院》《新华文摘》等报刊杂志发表企业文化研究文章数十篇。
长期致力于企业文化咨询实践，为企业提供“战略、体制、文化、品牌、社会责任一体化推进”的系统解决方案。担任中国钢研集团、中国国电科环集团、中国农科院蜜蜂研究所、中信银行、北京同仁堂集团、北京金隅投资物业管理集团、北京福田汽车、首都机场集团、重庆机场集团、青岛钢铁集团、日照港集团、河南一建集团、郑州交通局、开封新东方村镇银行等近百家企事业单位及行政机构的文化咨询＆品牌策划＆管理培训专家顾问，打造了许多著名企业文化案例。

 本书从企业文化理论诞生的全球化背景和中国改革开放背景出发，对中西历史文化渊源进行比较分析，对企业文化理论和相关管理理论进行综合分析，提出了“企业文化、CIS、品牌一体化”的基本思路；根据中国企业变革转型的实际，对企业党建、领导力、执行力、企业兼并与文化融合、集团文化管控、企业社会责任以及工匠精神等进行了专题论述；从企业文化咨询实战角度，阐述了企业文化调研、企业文化体系构建、企业文化规划制订、企业文化落地实施的策略和技法，编制了一幅“企业文化执行路线图”，具有现实的指导性和可操作性；在案例分析部分，既介绍了针对客户实际问题的企业文化解决方案，更描述了相关行业背景、时代背景和地域文化特色，颇具画面感和可读性。

企业文化个性定位：不一样的企业，不一样的文化
众所周知，企业文化碰到的最大问题就是“同质化”“脸谱化”问题。千篇一律的企业精神，大同小异的企业核心价值观，似曾相识的经营管理理念，在很多《××企业文化手册》中比比皆是。
“存在即合理”。特别是在国有企业中，相同的体制机制，相同的组织结构，相同的企业战略方针，加之“统一思想、统一理念”的政治、经济和社会背景，很容易形成“统一文化”的现象。
但是，企业文化的主体是一个个具有独立法人资格的市场主体，企业文化不是政治文化，也不是社会文化。企业有自己独特的创业成长历史，有自己独特的业务领域、产品领域或服务领域，特别是不同的企业领导者（或企业家、职业经理人）有自己独特的管理思想和经营策略，也必然有自己独特的企业文化。
企业文化定位，就是要从企业所处的成长发展阶段、企业所处的行业属性特征、人力资源的能力素质特征、客户和消费者的群体特征，特别是企业领导者对于自身企业文化的深层思考出发，概括提炼企业文化的个性化价值要素，从而形成企业文化的个性化定位，在企业员工、客户、消费者以及社会公众心目中塑造独树一帜的文化诉求和企业形象。
人们经常说“企业文化就是企业家文化”“企业文化就是一把手文化”，的确是这样的，在很大程度上，企业家的价值理念决定着企业的价值理念，企业家的管理风格决定着企业的管理风格。当然，强调企业家的文化主导作用，并不否定企业员工的文化主体作用。
在我们的咨询实践中，把企业领导者（企业家或企业一把手）根据其能力素质、管理风格以及个性魅力，大体分为以下几种类型。
第一，领袖型企业领导。这是企业领导者的最高境界。主要特征：教父（大师）的角色，具有高超的领导能力和领导艺术；有思想，有视野，有格局，有境界，有魅力；可以远观，不需近前；让人膜拜，崇拜者众多；需要花大力气培养接班人或继任者。
第二，权威型企业领导。这是具有较强控制力的企业领导者。主要特征：君王（统治者）的角色，能力很强、能量很大、雷厉风行、不容挑战；压力很大，时刻绷紧神经，但是成长很快；如果决策失误或风险不可控，领导者和企业会有灭顶之灾；必须有内部智囊团和外部智囊团的支持。
第三，民主亲和型企业领导。这是宽厚仁爱的企业领导者。主要特征：家长（教练）的角色，宽以待人、严于律己、事必躬亲、甘为表率；民主决策，团队建设，人文关怀，营造大家庭的和谐宽松氛围；下属会如沐春风，健康成长，也会对领导者死心塌地；容易“人情大于法”，必须强化制度意识、规则意识。
第四，智慧创新型企业领导。这是个性张扬的企业领导者。主要特征：风云人物（明星）的角色，思维活跃、行动果断、敢于挑战、魅力四射；善于学习，善于思辨，善于沟通，有领导力、执行力和形象感召力；下属会被感染、被熏陶、被激励，但也会感觉比较累；容易膨胀而失去控制，背后需要一个强大的决策团队和顾问团队。
第五，守成稳健型企业领导。这是求稳不求变的企业领导者。主要特征：平庸者（老实人）的角色，安全第一、稳健第一、控制底线、墨守成规；一般在企业成熟发展阶段，缺乏危机意识、创新意识、挑战意识；下属会感觉比较舒服，但是没有成就感，“嚼之无味，弃之可惜”；需要强化变革和创新，推进二次创业、再创业战略。
上述五种类型特征，有典型的企业领导者，也有非典型的企业领导者，不同类型特征之间也有部分是互相交叉的。在解决企业文化定位问题时，需要考虑企业领导者在思想信仰、价值理念、决策方式、管理风格等方面的个性特征，同时也要考虑企业自身的文化基因、文化传承以及企业经营管理者队伍和员工队伍的集体性文化个性特征，不要掉入“只见树木、不见森林”“龙生龙、凤生凤、老鼠的儿子会打洞”的坑里。

基础篇
第一章 企业文化缘起：全球化和中国改革开放
一、企业文化理论诞生与中国化实践
二、经济全球化与中国经济崛起
第二章 企业生命周期理论：打造基业长青
一、企业经济组织的诞生和演变
二、企业生命周期的基本原理
三、中国企业的成长历程分析
第三章 学习型组织理论：与知识经济共舞
一、学习型组织理论解读
二、“五项修炼”的实践操作
三、学习型组织理论与中国化实践
第四章 CIS战略理论与企业品牌战略理论
一、CIS理论诞生及其传播应用
二、CIS设计框架及其操作方法
三、企业品牌战略与品牌设计
第五章 西方管理思想及管理理论综述
一、西方管理思想演变历程
二、西方管理理论摘要概述
第六章 诸子百家与中华文化传承
一、诸子百家，风云际会，争锋论道
二、新文化运动、五四运动：“西风东渐”与“思想争锋”
第七章 中国地域文化与传统商业文化
一、晋商文化
二、徽商文化
三、浙商文化
四、粤商文化
五、齐鲁文化
六、燕赵文化
七、湖湘文化
八、古代“丝绸之路”与现代“一带一路”

专论篇
第八章 企业文化与党建文化、社会文化
一、企业文化与党建、思政“互联互通”
二、企业文化与社会文化之关系辨析
第九章 第四次工业革命崛起与企业变革应对
一、三次工业革命历程：机械化、电气化、信息化
二、第四次工业革命：数字革命与颠覆性影响
三、迎接第四次工业革命：共同合作，抢抓机遇
第十章 企业转型升级与企业文化整合创新
一、企业转型升级的战略选择
二、企业转型升级的关键因素
三、企业文化整合提升的四个层面
第十一章 企业文化与企业领导力、执行力
一、企业领导力:领导力理论和领导力模型
二、企业执行力：战略、人员与文化三大流程
第十二章 企业兼并重组与文化管控模式
一、企业兼并重组概述
二、企业兼并重组的“母子文化”整合策略
三、“一主多元”文化管控模式的操作实践
第十三章 中国工匠精神与劳模精神
一、工匠精神基本解读
二、中国工匠精神的历史传承
三、中国劳模精神的时代风格
第十四章 企业社会责任
一、企业社会责任概述
二、企业社会责任运动
三、中国脱贫攻坚战与企业社会责任实践

实战篇
第十五章 企业文化咨询导入时机：了解需求、做好定位
一、企业文化本质属性：管理学属性和社会学属性
二、企业文化需求动机：是雪中送炭，还是锦上添花
三、企业文化个性定位：不一样的企业，不一样的文化
第十六章 企业文化调研：纵横分析，望闻问切
一、历史调研：追根溯源，前世今生
二、现实调研：体制、战略、人才与文化“四套马车”
三、企业文化分析模型：定性分析和定量分析相结合
四、优劣势分析：长板更长，短板改造
五、问题分析及建议：抓住矛盾，解决问题
第十七章 企业文化概念、结构及基本功能
一、企业文化概念界定
二、企业文化结构：与CIS一体化设计
三、企业文化基本功能：内部功能和外部功能
第十八章 企业理念文化：建立统一的思维方式
一、企业理念文化概述
二、理念文化概括提炼：“头脑风暴法”和“文化共识营”
三、企业理念概括提炼的基本技法
四、企业理念概括提炼需要注意的几个问题
第十九章 企业行为文化：建立统一的行为方式
一、企业行为文化概述
二、企业行为规范概括提炼
三、企业行为礼仪规范概括提炼
第二十章 企业视听文化：建立统一的企业形象
一、企业视听文化与企业目视管理
二、视听文化基本要素设计
三、视听文化应用要素设计
第二十一章 企业文化建设规划：长效机制和落地深植
一、指导思想和基本原则
二、总体目标和主要任务
三、实施步骤及主要措施
四、落地深植：三个阶段、三种形式和三个保障
案例篇
第二十二章 首都机场集团：“天地之道，大国之门”
第二十三章 日照港集团：“阳光港口，传载真诚”
第二十四章 湖南地勘局四一六队：“三立”地勘文化
第二十五章 青海油田采油一厂：“绿色油田，多彩一厂”
第二十六章 中国农科院蜜蜂研究所：“至诚至信，惟实惟新”
第二十七章 中航工业安大公司：“家国天下，立己达人”
第二十八章 中信银行：“以信致远，融智无限”
第二十九章 开封新东方村镇银行：“大爱无边，润物无声”
第三十章 中天钢铁集团：“中天钢铁，如日中天”