众合云科研究中心是专业的特色应用型研究机构。众合云科研究中心拥有多名长期专注于用工、社保、财税政策实务领域的资深专家，坚持解决社会问题导向和政策实务应用特色，年产超百万字专业知识内容。众合云科研究中心曾多次受邀参加国务院研究室、国家发展和改革委员会、中国劳动和社会保障科学研究院、北京市劳动和社会保障法学会等组织的专题研讨和调研活动，为相关政策的制定和实施建言献策，在HR、财务从业者中具有较高的知名度和影响力。

本书是一本HR进阶教程，意在帮助HR练就纵观全局的视野，为企业创造更高的价值。本书分为三个部分：第一部分打破HR传统思维，重塑新观念。帮助HR跳出束缚与限制，扩展视角，看清所处困境与改变的机遇。第二部分从HR所处内部与外部环境入手分析，内有员工需求与人才发展，外有用工管理与风险，将不同视角下HR需要做的事罗列清晰，层层递进，用详细的案例剖析在创新思维、战略思维、效率思维、财务视角下优秀的HR应如何应对。第三部分总结新时代、新环境下HR新的挑战并给予梳理，给出指导意见。本书从企业经营、管理、财务分析的角度入手，填补了HR知识盲区，传授给HR职场发展之道，帮助HR适应新时代的职责，更好地完成升维进化。

新时期的人力资源管理被赋予了更丰富的内涵、更重要的战略要义，也被寄予了更高的期望。与此同时，人力资源领域也始终面临着变革与挑战。本书为读者提供了应对挑战、迎接变革所需的实用战略和实操建议，让人力资源管理在组织发展进程中的价值不断放大。

法国里昂商学院人力资源与组织创新中心 联席主任  唐秋勇 

在当今瞬息万变的时代中，HR需要与企业一起面对很多不可预知的变化与挑战。只局限于事务性工作或者六大模块中，已无法满足企业发展诉求。这本书能有效地帮助HR跳出现有的思维框架，从CEO、财务、营销等多重角度为HR带来管理升维的全局视角。

三人行HR公益联盟创始人  惠鹏

国内人力资源管理在短短40年里实现了快速蝶变升级，其中的优秀HR是如何脱颖而出的？他们有哪些特质？我一直在思考。一名优秀的HR应该具备“知战略、懂业务、精专业、明政策、会策划”，优秀HR和一般HRz大的差异是在“总结”“认知”“助人”三个维度上的差异。推荐阅读《数字化时代的HR实战宝典》，你会从中找到具体答案。

HR研究网创始人   曾祥兵

本书几乎提供了你需要了解的有关HR如何创造价值的一切信息。HR应该促进企业能力建设，成为技术支持者、变革领袖及人力资源创新者。 HR将被放在一个更大的战略环境中，面对着日益复杂的组织环境及商业背景，作为一名战略定位者，HR不断为企业乃至社会创造价值。

HR精英会&四川人力资源俱乐部创始人 彭远明

全球视野、协同共生、制胜未来、人才先行。一名优秀的HR管理者无论在任何时候都应秉承上面的定位，勇于打破常规，破界提升自我。我推荐这本《数字化时代的HR实战宝典》，希望全体HR能够学习和掌握提升自己思考和能力维度的秘诀。

MeetHR创始人  乔顿

该书从方法论角度探讨了人力资源工作者在日新月异的数字化时代如何进行思维提升，准确把握企业在不同发展阶段的战略需求，实现成本、效率与合规的平衡，这本实操性极强的佳作是作者在职业发展过程中知行合一的沉淀，不仅“授人以鱼”，更能“授人以渔”。

北京大成律师事务所高级合伙人  付勇

5.2.3 岗位外包模式

在做咨询的过程中，我们发现很多公司都面临着一系列的用工难题。

（1）有的公司正在筹备上市，为降本增效想把一部分岗位外包。

（2）有的公司有短期用工需求，“五险一金”不得不频繁增减。

（3）有的公司在多个城市有分公司，各城市的政策不同，员工难管理。

其实，以上难题都可以通过岗位外包模式解决，这样既能降低用工成本，又能防范风险，可谓一举两得。接下来，我们就为大家介绍岗位外包模式。

其实，在很早之前，岗位外包模式就已得到众多公司的认可。互联网行业的岗位外包行为已经是众所周知的事。在很多社交平台和招聘平台上，我们也可以看到，腾讯的视觉设计、行政、开发等众多岗位都选择了外包的模式。此外，阿里巴巴也在招聘启事上明确标出“外包岗位”的字样，如图5-1 所示。

除了互联网行业，政府部门、银行、新零售、物流等多个行业也已经进入外包时代。例如，政府部门会把官方微信外包给专业的媒体公司代运营。毫不夸张地说，如今，岗位外包模式已经是许多公司的不二选择。

岗位外包模式对公司来说有诸多好处。首先，管理更便捷。公司把业务或工作外包就无须为外包岗位设立专门的人力资源管理者。外包岗位由外包机构的相关项目对接团队负责，可以为公司节约管理成本，让HR 真正做到“只管事，不管人”。

其次，降低公司的运营成本。公司可以根据自身的实际情况灵活地调整外包岗位的工资标准，同时可以依据业务需要随时增减员工。这样一来，公司就可以节省招聘费用、人力成本、退休遣散费用等。与正式的岗位相比，外包岗位的支出大大降低。

再次，灵活的用人机制可以分散用人风险。在市场经济下，许多公司的业务变化很快，随时存在增减业务的可能，常常面临员工不够用或裁员等问题。若公司采用岗位外包模式，将有效解决这个问题。因为该模式十分灵活，可以随时增减员工，大大降低和分散用人风险。

最后，规避劳动纠纷。公司一旦遇到劳动纠纷，轻则被罚款，重则关门大吉。由于在岗位外包模式下，公司和外包机构签订劳动合同，外包员工与公司之间不存在劳动关系，因此公司可以有效规避与外包员工的劳动纠纷。

第1 章 思维重塑：聚焦核心价值  1

1．1 创新思维  3

1．1．1 用户思维  3

1．1．2 产品思维  6

1．1．3 运营思维  9

1．2 效率思维  14

1．2．1 事务型HR 正在被淘汰  15

1．2．2 跳出“专业深井”  17

1．2．3 数字化生存 20

1．3 战略思维  23

1．3．1 顶层思维  23

1．3．2 品牌思维  24

1．3．3 专家思维  27

第2 章 人力资源规划：自上而下设计法 30

2．1 HR 需要具备的三大视角  32

2．1．1 公司运营视角  32

2．1．2 财务层面视角  36

2．1．3 业务流程视角  39

2．2 建立人力资源体系  42

2．2．1 新时代的人力资源体系  42

2．2．2 人力资源价值链 44

2．2．3 人才供给渠道  45

2．2．4 分析人才配置  47

第3 章 面向不同特质的HR 的创新思维  50

3．1 HR 思维与产品思维的共通之处 52

3．1．1 交付型HR  52

3．1．2 专家型HR  57

3．1．3 战略型HR  58

3．1．4 文化型HR  60

3．2 不同职业生涯的HR 需要思考什么  63

3．2．1 HR 专员 63

3．2．2 HR 经理 65

3．2．3 HR 总监 68

第4 章 根据公司的发展阶段调整工作重心  71

4．1 初创期（天使、Pre-A、A 轮）  73

4．1．1 角色：基层执行占比较大 73

4．1．2 核心定位：服务为主，监督为辅  75

4．1．3 工作重心：以事务性工作和招聘工作为主  77

4．2 快速发展期（B 轮、C 轮、C+）  80

4．2．1 角色：以中层分解为主  80

4．2．2 核心定位：服务为主，监督为辅，零星引导 83

4．2．3 工作重心：加强员工关系和薪酬绩效工作  84

4．3 震荡调整期 88

4．3．1 角色：以高层决策和中层分解为主 88

4．3．2 核心定位：加强具有前瞻性的人力战略规划 90

4．3．3 工作重心：制度设置、处理重大异常  91

4．4 上市准备期 94

4．4．1 角色：以高层决策为主  94

4．4．2 核心定位：人力资源合规性检查  96

4．4．3 工作重心：研究变革、维护重要关系  98

第5 章 合规时代的用工管理 101

5．1 用工管理全局观  103

5．1．1 用工关系的辨识原则  103

5．1．2 雇佣、劳务、经营的区分  105

5．1．3 用工趋势与合规策略  107

5．2 用工模式分析 109

5．2．1 标准用工模式 109

5．2．2 非标准用工模式  111

5．2．3 岗位外包模式 113

5．3 现代化用工：灵活用工 117

5．3．1 灵活用工的发展现状  117

5．3．2 灵活用工的分类与形式 119

5．3．3 实务应用：如何执行灵活用工  121

第6 章 合规时代的用工风险 122

6．1 创业公司的用工风险  124

6．1．1 通过“三段论”看用工风险 124

6．1．2 劳动合同风险 126

6．1．3 保险风险 130

6．1．4 劳动争议风险 132

6．2 合规用工：高效的五维平衡模型 137

6．2．1 五维平衡模型的理论基础  137

6．2．2 如何做到五维平衡 140

第7 章 新型公司文化体系：重新认识员工的需求  142

7．1 员工喜欢的新型公司文化  144

7．1．1 个性化  144

7．1．2 透明化  146

7．1．3 游戏化  149

7．2 新型公司文化分解 152

7．2．1 效率 152

7．2．2 创新 154

7．2．3 拓展边界、开放协作  158

第8 章 组织发展与管理 160

8．1 组织发展概述 162

8．1．1 组织发展的定义与理论 162

8．1．2 OD 晋升的四个阶段 164

8．1．3 组织诊断和诊断模型  167

8．1．4 人才盘点和组织赋能  169

8．1．5 组织发展顾问：角色和能力 172

8．2 现代化组织管理  175

8．2．1 向扁平化发展 175

8．2．2 职能接触面增加  177

8．2．3 组织“BP 化”成为大势所趋  179

8．3 共享服务中心与职能外包  182

8．3．1 共享服务中心大显身手 182

8．3．2 职能外包解决效率问题 185

第9 章 薪酬绩效与激励发生了什么变化  189

9．1 不确定时代的人力降本减负 191

9．1．1 经营判断先于法律判断 192

9．1．2 紧缩内部编制，用工弹性化 193

9．1．3 非核心、低增值率岗位服务化  193

9．1．4 降本增效，HR 大有可为，战略地位提升  195

9．2 KANO 模型下的薪酬激励  199

9．2．1 基本型需求  200

9．2．2 期望型需求  202

9．2．3 兴奋型需求  203

第10 章 数字化时代的HR 转型 205

10．1 人力资源数字化转型下的发展趋势 207

10．1．1 HR 需要越来越理解业务战略  207

10．1．2 人力资源越来越数字化  209

10．1．3 数字员工将大行其道 212

10．2 人力资源数字化转型的思路  215

10．2．1 数字化工作场所 215

10．2．2 数字化人力资源运营 218

10．2．3 数字化决策? 222

10．3 数字化时代的组织变革  225

10．3．1 在数字化时代，组织如何变革 225

10．3．2 HR 如何应对组织变革 226

10．3．3 组织形态的发展趋势 227

第11 章 人力资源管理的未来――把握当下，放眼未来 229

11．1 人力资源管理的发展趋势 231

11．1．1 新的用工变化正在产生  231

11．1．2 人力资源管理走向信息化 233

11．1．3 提高效率，聚焦核心能力 235

11．1．4 借势而为  238

11．2 HR 的得力助手――e-HR  241

11．2．1 e-HR 的三个发展阶段 241

11．2．2 e-HR 在人力资源中的作用  242

11．2．3 在HR 进阶之路上，效率不是唯一终点 243

11．3 新时代的HR 245

11．3．1 特征：理智与情感兼具  245

11．3．2 能力：建立工作自动化流程  246

11．3．3 技术：用AI 思维打造智能战略系统 247