从HR到HRBP的思维升级
揭秘人力资源管理策略
搭建与业务部门沟通的桥梁
随着企业人力资源部门职能的分化和升级，HRBP（HR Business Parter，人力资源业务合作伙伴）也随之产生。相比传统的HR，HRBP不仅具备较强的人力资源管理能力，还能够深入业务，以业务为出发点提出人力资源解决方案。本书以HRBP为主体，介绍了HRBP的前世今生，以及传统HR进化成HRBP需要具备的业务能力、HR能力、管理能力等。通过阅读本书，传统HR能够找准自己转型的方向，并学习相应的专业知识，新手HRBP也可以进一步提升自己的工作能力。
第一篇 HRBP的前世今生
第1章 为什么HR屡遭业务部门吐槽 / 2
1.1 业务部门眼中HR的五大形象 / 2
1.1.1 以人力资源管理为工作重点 / 3
1.1.2 不懂业务不接地气 / 4
1.1.3 一味强调自己的权力 / 5
1.1.4 闭门造车只会编写制度 / 6
1.1.5 主要工作内容是“打杂” / 8
1.2 业绩不达标，HR沦为“背锅侠” / 9
1.2.1 新人不开单，是HR招聘不给力 / 10
1.2.2 离职率高，是HR绩效管理不到位 / 11
1.2.3 业绩完不成，是HR安排的培训太多 / 12
第2章 从HR到HRBP，架起与业务部门沟通的桥梁 / 15
2.1 HRBP是什么 / 15
2.1.1 人力资源三支柱模型 / 16
2.1.2 HRBP四角色模型 / 17
2.2 从HR到HRBP的思维升级 / 21
2.2.1 管控思维向客户思维转变 / 21
2.2.2 运营思维向经营思维转变 / 23
2.2.3 被动响应向主动出击转变 / 25
2.3 从HR到HRBP的能力突破 / 26
2.3.1 人际链接能力 / 26
2.3.2 业务理解能力 / 28
2.3.3 HR专业能力 / 30
2.3.4 问题解决能力 / 32
第二篇 业务能力
第3章 HRBP如何才算懂业务 / 36
3.1 熟悉业务语言 / 36
3.1.1 基础业务语言 / 37
3.1.2 特定行业语言 / 42
3.1.3 团队个性语言 / 43
3.1.4 构建业务语言学习体系 / 44
3.2 明确业务流程 / 47
3.2.1 HRBP应从哪些方面了解业务 / 48
3.2.2 串联业务知识，形成完整的逻辑链 / 51
3.3 追踪业务进程 / 52
3.3.1 对业务目标了然于胸 / 52
3.3.2 保持沟通，明确阶段性进展 / 53
3.3.3 可视化管理，目标进度清晰可见 / 55
第4章 业务诊断：找到业务部门的痛点 / 58
4.1 诊断商业模式规划 / 58
4.1.1 绘制简单的业务逻辑图 / 58
4.1.2 评估商业模式的可行性 / 61
目 录
V
4.2 诊断战略落地痛点 / 62
4.2.1 找到问题出现的原因 / 62
4.2.2 从业务与人性的角度解决问题 / 66
4.3 诊断业务流程协同 / 67
4.3.1 如何连接产品和研发 / 67
4.3.2 主动给出解决方案 / 69
第三篇 HR能力
第5章 HRBP为业务部门提供综合性人力资源解决方案 / 72
5.1 规划HR工作重点 / 72
5.1.1 基础性工作流程化 / 72
5.1.2 增值性工作集成化 / 74
5.2 对症下药的招聘策略 / 75
5.2.1 从供需角度分析人才困境 / 75
5.2.2 围绕业务做招聘 / 77
5.2.3 如何降低业务部门的离职率 / 77
5.3 提升员工的胜任力 / 80
5.3.1 培训上“云” / 80
5.3.2 场景还原式培训 / 82
5.3.3 培训体系与人才管理相结合 / 82
5.4 激活绩效管理体系 / 86
5.4.1 绩效管理是业务部门的命脉 / 86
5.4.2 是谁在考核员工绩效 / 89
5.4.3 绩效评价看什么 / 91
5.4.4 绩效反馈说什么 / 95
5.5 留住核心人才 / 97
5.5.1 “充分拉开差距”的激励机制 / 97
5.5.2 设计好人才发展通道 / 100
第6章 人才盘点：算好团队人才“账” / 105
6.1 人才盘点“盘”哪些人 / 105
6.1.1 “明星”员工：有才有德的员工 / 106
6.1.2 “野狗”员工：有才无德的员工 / 107
6.1.3 “黄牛”员工：任劳任怨的员工 / 109
6.1.4 “小白兔”员工：有德无才的员工 / 110
6.2 人才盘点策略 / 111
6.2.1 组织盘点是人才盘点的基础 / 112
6.2.2 人才盘点的关键步骤 / 114
6.2.3 如何识别关键人才 / 116
6.2.4 警惕人才“误区” / 120
6.3 接班人计划 / 121
6.3.1 核心岗位接班人计划 / 121
6.3.2 部门经理接班人计划 / 122
6.3.3 设计企业后备人才管理体系 / 125
6.3.4 IBM：把员工培养成“将军” / 127
第7章 组织诊断：保证健康的组织架构 / 130
7.1 基于HRBP的组织诊断 / 130
7.1.1 并非所有组织都适合HRBP / 130
7.1.2 诊断思维，透过现象看本质 / 131
7.1.3 优选方法，找出组织问题 / 132
7.2 组织诊断4个常用工具 / 135
7.2.1 韦斯伯德的“六盒模型” / 135
7.2.2 麦肯锡的“7S模型” / 137
7.2.3 加尔布雷斯的“星型模型” / 140
7.2.4 开放系统模型：输入、转换、输出 / 141
7.3 组织职能分析 / 142
7.3.1 职能缺失：职能设置存在关键业务能力的缺失 / 142
7.3.2 职能错位：某部门承担了其他部门要具备的职能 / 144
目 录
7.3.3 职能弱化：某部门的业务能力不足以支撑业务运行 / 145
7.3.4 职能交叉：业务分散在两个或者两个以上的部门 / 147
7.4 组织架构调整 / 148
7.4.1 组织架构要匹配企业的发展变化 / 148
7.4.2 组织架构调整比较复杂，应逐步推进 / 151
7.4.3 模糊组织边界 / 153
第四篇 管理能力
第8章 员工关系管理：提升员工的主动性 / 156
8.1 HRBP如何与业务部门沟通 / 156
8.1.1 以“共赢”为沟通前提 / 156
8.1.2 找到关键人，建立信任关系 / 158
8.1.3 CRIB模型：表达“共赢”诉求 / 159
8.1.4 循序渐进，体现价值 / 160
8.2 协调业务部门内部矛盾 / 162
8.2.1 透过现象看本质：找到根本原因 / 162
8.2.2 通过“搭场子”解决员工的冲突 / 164
8.2.3 少说命令，学会建议 / 165
8.2.4 管理员工情绪 / 166
8.2.5 MECE分析法：4步优化员工关系 / 168
8.3 拒绝为业务部门“背锅” / 170
8.3.1 让业务部门承担起人员管理的责任 / 170
8.3.2 目标细化，责任到人 / 171
8.3.3 如何帮助业务部门打开局面 / 173
第9章 运营管理：为企业运营保驾护航 / 174
9.1 为运营赋能 / 174
9.1.1 产品化思路 / 174
9.1.2 有针对性地提出人力资源解决方案 / 175
9.1.3 用精细化数据进行人力资源管理 / 177
9.2 重塑组织能力 / 179
9.2.1 规划组织能力提升方向 / 180
9.2.2 激活组织效能 / 181
9.3 在变革中发挥价值 / 183
9.3.1 为组织“号脉” / 184
9.3.2 承担不同的角色 / 186
9.3.3 学会任用员工 / 189
9.3.4 迭代思维推动变革 / 190
第10章 战略管理：厉害的HRBP，都是战略型的 / 192
10.1 具备战略眼光 / 192
10.1.1 做什么：企业的战略定位 / 192
10.1.2 做成什么样：企业的使命和战略目标 / 193
10.1.3 怎么做：如何超越竞争对手 / 194
10.2 为战略实施作出贡献 / 195
10.2.1 参与企业战略规划讨论 / 196
10.2.2 做战略执行的“后盾” / 196
10.3 推动战略落地 / 198
10.3.1 做企业经营的促进者 / 199
10.3.2 做员工绩效的支持者 / 200
10.3.3 实现战略性薪酬管理 / 203
10.3.4 用关键目标管理业务 / 204
第11章 文化管理：为企业注入生命力 / 207
11.1 企业文化的构成 / 207
11.1.1 精神文化 / 208
11.1.2 制度文化 / 210
11.1.3 物质文化 / 211
11.2 企业文化的误区 / 211
目 录
11.2.1 认知误区：对企业文化的认知过于片面 / 212
11.2.2 提炼误区：小恩小惠≠企业文化 / 214
11.2.3 推广误区：对挂在墙上的标语说“不” / 215
11.2.4 评估误区：归属感与使命感 / 217
11.3 HRBP如何为企业文化变革赋能 / 218
11.3.1 价值观取向是招聘的硬指标 / 218
11.3.2 入职培训要培养价值观认同感 / 220
11.3.3 将企业价值观融入考核体系 / 221
11.3.4 建立符合企业价值观的薪酬体系 / 224
11.3.5 把控企业文化变革全流程 / 230
附录
附录A HRBP职务说明书 / 236
附录B HRBP工作流程 / 238
附录C 2020年度HRBP工作计划书 / 241
附录D 人才盘点评估表 / 245
参考文献 / 248
温馨提示：请使用浙江图书馆的读者帐号和密码进行登录
