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本书基于作者20多年的人力资源管理工作实践和10多年的授课经验，为广大国内企业老板和学习管理部门提供一个简单、实操、落地的培训管理体系建设逻辑，让大家少走弯路。本书共包括8节实战课程：人力资源管理的实战模型、培训体系建设的关键点解析、培训模型的搭建、培训需求分析、培训计划的管理、培训课程开发、培训讲师的管理、培训项目实施与效果评估。这8节实战课提供的思路简单易行，读者参考此书会快速上手。
第一节课 人力资源管理的实战模型
一、人力资源的逻辑模型
做企业要有商业模型，做业务要有业务模型，做人力资源也要构建几个务实的人力资源模型。人力资源工作属于职能模块的工作，想要做出彩的话，人力资源经理人头脑中一定要有经营意识，努力经营好公司的人力资源工作，而不仅仅是做好人力资源事务性的工作！
企业经营大体上可以分为经营客户和经营人才两条线：经营好客户能带来比较好的经济收益；而通过人才发展体系的构建来培养员工和经营人才，使员工心甘情愿地服务企业客户，必然会提高客户的忠诚度，这时企业经营的经济性目标反而成了副产品。
笔者依据经营人才的理念设计了人力资源的逻辑模型，如图1-1所示。
上述逻辑模型的最下方是人力资源的4个核心模块：培训、聘用、薪酬和绩效。除此之外，人力资源工作还包含任职资格、干部管理、企业文化、员工关系、职位管理、人力资源规划、组织发展等模块。这些都是人力资源管理的核心内容。展示这个模型的目的不是告诉各位读者人力资源有多少个模块，而是想说明人力资源部门所有的工作，都是从模型最上面的两个模块派生出来的，即企业的战略/目标和业务价值链。
企业人力资源所有模块的工作，究其源头一定是业务，是从企业的业务目标需要派生出来的。如果企业人力资源管理的工作与企业的战略/目标、业务价值链不一致，其一定是违背企业经营初衷的。所以，人力资源从业人员在企业内部开展人力资源工作的时候，一定要先判断如下几个问题：
企业的基本状况怎么样？
企业处于生命周期的哪个阶段？
企业的战略目标是什么？
企业当下的主要工作目标有哪些？
企业业务价值链是怎么展开的？
企业当前对人力资源工作的需求有哪些？
只有弄清楚上述几个问题之后，我们在开展人力资源工作的时候才会做到有的放矢，不会给企业的生产经营带来比较大的非正常的内部干扰。
在企业发展的不同阶段，人力资源工作的侧重点也不尽相同。
企业在创业初期，人力资源最主要的工作就是业务模型的设计，在明晰业务模型之后，需要界定业务目标。在将业务模型和业务目标清晰化之后，接下来的工作是人员梯队的搭建。创业初期主要是业务团队和技术团队的搭建，不需要搭建特别大的职能团队。然后把人和资源集中投入到目标业务中，开疆辟土。所以，在创业初期，企业人力资源的主要工作是人员招聘和新员工的培训，迅速地为企业的发展招募到质优价廉的人才以及战略型人才，同时培养新人，使其快速适应企业中的角色，发挥其价值。
企业在发展稳定期，业务和人员相对比较稳定，人力资源最主要的工作是薪酬激励、绩效激励、人才的保留和培养、企业文化建设。这个阶段企业业务成熟，流程规范，薪酬在同行中一般是跟随型，不占优势，所以人员的激励和人才梯队的搭建显得尤为重要，要为企业以后的发展保留和培养足够的人才。
当企业进入衰退期后，人力资源最主要的工作是配合企业业务的转型和退出，做好裁员和稳定工作。在这个阶段，企业的大方向应该是培育新的增长点和战略的转移，原有的业务如果不能创新，那么就需要逐步退出经营、维持稳定或者整体出售给其他企业。
梁宁在《增长思维三十讲》一书中把企业的发展按照规模分为四个阶段：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。企业的每个阶段对公司老板和人力资源的要求是不一样的，如表1-1所示：
笔者的人力资源系列图书就是在尝试解决人力资源从业人员的角色定位、工作方向和工作要求等问题。
那价值链是什么呢？如图1-2所示，这是一个基本的价值链分析示例。
从图1-2我们可以看到，价值链的基本活动包括市场、研发、生产、销售和客户服务。
1.市场环节
企业要通过市场活动找到市场需求（产品和服务）。企业存在的核心目的是通过分工和协作提高生产效率，为客户提供更多、更好的产品和服务。所以，市场需求分析是价值链分析的首要工作。
2.研发环节
要想发现市场需求，企业内部要判断能不能研发出合适的产品和服务来满足客户的需求；企业的技术部门或者研发部门要做可行性分析，从技术上和经济上判断产品和服务的可行性。企业在此基础上再做定制性开发。
3.生产环节
企业产品研发出来了，那能不能生产出来？如果不能生产出来，怎么办？当然，现在互联网企业的价值链不再是直线型的，大部分是弯的，企业自己不能生产产品也不再是问题了。它们可以把生产外包出去后，接着做好供应商的管理即可。在这方面，苹果公司和小米公司做得非常好！合格的供应商管理成为关键能力。
4.销售环节
产品生产出来之后，如果不能销售出去，实际上就变成了库存，成为沉没成本，这对企业是非常不利的。有市场需求，说明市场中有企业的客户，但不一定是你的客户。互联网企业的客户和客户的价值差异是比较明显的，如果不能把用户转化成你的客户，那么生产的越多，问题就越大，所以销售环节很重要！
5.客户服务环节
通过前面4个环节，产品到达客户手中，再通过技术服务和客户服务让客户满意，以达到重复销售的目的。
以上5个步骤是企业价值链的基本活动。一般企业做战略规划时，都会从这几个方面去考虑，确定年度计划时，也会从这几个方面去设计。但是，当战略规划或者年度计划在企业实际经营过程中展开后，我们会发现有遗漏项目：
在哪里生产？这会涉及厂房或者设备，属于行政管理范畴。
谁来生产？这属于人力资源管理范畴。
用多少钱来生产研发？这属于财务管理范畴。
公司的业务流程顺不顺？这属于信息化管理范畴。
以上这些在价值链上属于辅助活动，将主要活动和辅助活动相结合，推导出的结果就是毛利，这就是价值链。
弄明白了企业的价值链，人力资源经理人基本上就能明白企业的运营和各部门的重点工作所在。只有懂运营的人力资源经理人才会在开展工作的时候不被业务经理所忽视，也才能够参与到企业的运营中，体现其价值。
所以，人力资源从业人员一定要清晰地判断自己所服务企业的战略和业务价值链，在合适的时机配合业务推出得力的人力资源政策和项目，推动业务向前发展，成为业务发展的助力。如果人力资源从业人员在企业内推进的人力资源项目或者开展的工作，跟公司当下的业务需求不匹配，就一定会给企业经营带来困扰，给各级经理和总经理带来不必要的麻烦。那么，他们对人力资源工作一定是不满意的。因此，人力资源经理人一定要发自内心地悟明白一件事：人力资源所有的工作都是从业务派生出来的！人力资源的工作来自业务，要为业务服务，不能给业务带来干扰，只有这样，公司的人力资源工作才能高于业务，人力资源的工作价值才会得到真正的体现。
二、人力资源的管理模型
人力资源的逻辑模型讲述的是人力资源职能工作和企业业务经营的内在关系，即企业人力资源工作源于企业业务需求。而人力资源的管理模型着重介绍由业务目标到人力资源的诸多模块的内在关联关系。
笔者给出的人力资源的管理模型如图1-3所示。
这个模型分屋顶和房间两个部分。屋顶是使命、愿景和战略，中间用管理界面切分了一下，房间是人力资源的相关职能模块。
1.使命
企业经营的源头是使命，人力资源工作的源头也是使命。什么是使命呢？使命就是企业存在的理由。使命是由外部因素驱动的，就是外部世界看这个企业是做什么的。企业的使命是在不断进化的。当企业规模很小的时候，它的使命只有一个：挣钱。当企业发展壮大了，尤其是人员数量超过100人，销售额在1亿元的时候，企业的使命就已经细化了，变成企业今后较长一段时间内或者百年企业所追求的那种价值了。比如：
麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。
沃尔玛公司：给普通人提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。
英特尔公司：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通信和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。
华为公司：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
百事公司：立志将百事公司建为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。
西门子家电企业：为消费者和股东创造价值。
2.愿景
愿景是企业在使命的引领下所要达到的美好情境，即企业将来发展成什么样子。愿景是由企业内部因素驱动的，就是企业为了达到外部客户的期望，需要做些什么，做到什么程度。比如：
西门子家电企业：成为行业标杆。
华为公司：丰富人们的沟通和生活。
联合利华：每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
百事公司：在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来。
英特尔公司：超越未来。
3.战略
战略是企业达成愿景的路径。一般情况下，企业的战略周期有3年、5年或者10年，时间跨度视企业的管理偏好而定。一般情况下，10年的战略都是不太靠谱的。一般管理能力好一些的企业能做好3年的战略规划，并逐年滚动发展是比较好的。战略是由组织能力和KPI驱动的。当然，企业业务战略的优劣也决定了企业人力资源战略的优劣。凯洛格公司的董事长王成在《战略罗盘》一书中提到关于决定企业战略优劣的四大问题：
战略有没有？你有战略吗？如果有，你能用一句话说清楚公司的战略吗？这是计划视角要解决的核心战略问题。
战略好不好？你所拥有的战略是个好战略吗？战略不仅有高下之分，还有好坏之分。这是定位视角要解决的核心战略问题。
战略实不实？战略不能务虚，任何战略都需要充分的资源和扎实的能力作为战略落地的基石，这是能力视角要解决的核心战略命题。
战略快不快？天下武功，唯快不破。在剧变时代，你不仅需要科学规划战略，更需要加速进化战略。这是学习视角要解决的核心战略命题。
所以，人力资源职能战略的“有、好、实、快”也取决于公司的战略规划能力。
4.管理界面
屋顶和房间的中间是管理界面。对于HR来说，大家对“管理界面”这个名词实际上是陌生的。一般企业发展到一定规模之后，管理者就会对管理界面这个词熟悉起来。尤其是建立分支机构之后，随着分公司和子公司的跨区域建设，管理界面的概念和应用就会浮出水面。管理界面的内涵包括：总部有哪些权力，分支机构有哪些权力；总部部门有哪些权力，分部部门有哪些权力。管理界面的划分是总部的权力和分部的权力的界定。这就意味着，如果企业总部权力大，那么总部聘用的人员的能力要强，并且编制要多，相应的分支机构的编制和人员会少一些、能力弱一些；而如果分支机构权力大，那么分支机构聘用的人员能力要强一些，编制也要多一些。
实际上，管理界面的确定就是权力的划分。HR基于此去做人力资源战略和规划，即人力资源规划。
5.工作分析
在确定完企业战略目标和年度计划目标之后，公司的各级经理就需要研究以下4个内容：
（1）研究本公司需要多少个业务条线、多少个一级部门、多少个二级部门和多少个岗位，每个部门和岗位需要具备什么样的职能，才能支撑公司的战略目标和年度目标。这一步是定岗工作。
（2）研究各部门、各岗位需要配备多少人员，才能达成工作目标。这一步是定编工作。
（3）盘点公司现有人员：哪些人员需要晋升？哪些人员需要技能提升培训？哪些人员需要裁掉？然后确定公司人员缺口，并制订招聘和培养计划。这一步是人才盘点工作。
（4）研究为了保留、激励和发展现有人员以及拟招聘人员，应该制订哪些人力资源计划。
6.聘用管理
招聘包括内部招聘和外部招聘。基于工作分析结果，人力资源部门配合业务部门做好员工的甄选工作。只有合格的人员到岗之后，企业的正常经营才能开展。
聘用管理的内容包含8个章节，笔者在《招聘的8节实战课》一书中做了详细分析。
7.岗位评估
在做完工作分析的基础上，明晰了组织架构、部门的职责和岗位说明书之后，要做岗位评估工作。
岗位评估是要评估各岗位在公司内部价值贡献上都处于什么样的水平。根据价值贡献把企业内的岗位等级划分出来，同时结合企业的职系和岗位/职位等级，把岗位等级按管理、研发、营销、设计、生产等划分出来，就形成了薪酬结构。然后再结合薪酬调查、绩效的策略，设计企业薪酬体系和福利策略。
8.绩效管理
房间的正中间是绩效管理。绩效管理是企业战略落地的工具；绩效管理的源头是企业的战略目标和年度计划目标。企业为了达成目标，首先要搭建企业的三级目标体系，基于目标体系形成配套的KPI指标体系，然后配套资源形成计划；基于企业的目标做工作分析；基于工作分析形成的编制预算做人员的配置（含招聘工作）；基于工作分析形成的岗位说明书做岗位评估，形成薪酬结构和薪酬体系；基于人员的配置会涉及人员的猎取和发展，人员的发展实际上包含干部的选拔和培养，在做干部选拔和培养的时候，会涉及素质模型、任职资格的设计、培训体系的搭建。所以，绩效管理模块可以说是一个平台模块。
当然，绩效考核的结果会应用在员工的培训、晋升、薪酬晋级、评优、人员的进出（员工关系管理）等方面。绩效管理的内容包含8个章节，笔者在《绩效管理的8节实战课》一书中做了详细分析。
9.企业文化
企业文化模型具体如图1-4所示。
人力资源管理的模型源头一定是企业的使命、愿景和战略，然后才是围绕着绩效管理去展开的。当然，还有一个模块是企业文化。企业文化这个模块比较特殊，是糅合在所有的管理模块中的。图1-4是企业文化模型：核心是价值观，落地靠制度文化，布道要有表层文化。这部分笔者在《业务领导者的人才管理课》一书中有详细阐述。
以上就是人力资源的管理模型，这个模型说明企业的人力资源的各个模块之间是相互联系的，是有内推关系的。
三、三种企业管控模式
我们要想把人力资源工作做好，一定要先弄清楚企业的治理逻辑，然后配置合适的人力资源管控模式。企业的管理界面不同，管控的模式也不同，企业的人员配置也是不一样的。企业如果有总部、分支机构，从总部与下属公司的关系、管理目标、总部的核心职能三个方面，按照分权和集权的比例大小，可以将企业管控的模式分为三类：第一类是财务管理型；第二类是战略管理型；第三类是操作管理型（如图1-5所示）。
1.财务管理型
在财务管理型的企业，总部与下属公司的关系是以财务指标进行管理和考核，总部没有业务管理部门，总部对于下属公司的管理，只有财务上的指标，每年做到多大的盘子或者挣多少钱就行。财务管理型企业通过资产的配置来实现集团管控的目的。
财务管理型企业的管理目标是追求投资回报。企业投出去的资金，给企业带来什么样或者多少回报要提前测算；然后通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值的最大化，这也跟公司的风险喜好程度相关。财务管理型的企业总部可能不会过问被投资企业具体的管理动作，但对于投资的业务组合会仔细研究，这些业务之间通过配比高风险和低风险资产比例，来达到追求价值的最大化或者风险适合的目的。
总部的核心职能就是财务控制、法律和企业并购。财务控制就是要控制财务风险，在战略管理型和操作管理型中总部都有财务控制职能，从这一点上看企业经营的核心目的之一是挣钱。
总部的第二个核心职能是法律。由于财务管理型企业主要是通过投资的模式跟被投资企业发生关系，管控的手段不多，最多签个对赌协议，管理的风险还是比较高的，经营中可能会出现被投资企业耍赖的情况。为了控制风险，财务管理型企业一般都会设立法律事务部，主要是对风险进行管控，包含投前、投中、投后的风险管理，当然也可以委托外部律所，不过内部法律事务部门是必不可少的。这块职能很重要，尤其是在法律法规不是很健全的国家，企业采用财务管理型方式还是有比较大的风险压力的。因为总部没有业务管理部门，对其投资的资产管控能力很弱，所以要有一个很强的法律事务部门来防范风险。
总部的第三个核心职能是企业并购。因为采用财务管理型的企业追求的是投资业务的组合。投资给谁、为什么投、风险怎么管控、怎么合规，都是投资并购部门要考虑的问题。而投资并购本身也是这类企业最主要的业务，所以选项目、控风险、投后管理的这几个关键步骤要走好。
从总部与下属公司的关系、管理目标、总部的核心职能三个方面来看，财务管理型的企业，总部一般没有什么业务管理部门，几个核心部门人员也比较精简、高效。所以，这样的管理模式，要求总部投资部门、法律部门，还有企业并购部门的人力资源的配备要精简，人员能力要高，至少以一当十。
2.战略管理型
在战略管理型企业，总部与下属公司的关系是以战略规划进行管理和考核的，总部一般没有具体的业务管理部门。这跟财务管理型企业稍有区别。财务管理型企业虽然其总部也没有具体的业务管理部门，但是总部要做战略规划。总部根据大的战略规划提出每年的规划目标，下属单位依据总部的战略要求部署本单位的具体的业务工作，年中、年底根据目标达成的情况，总部对下属单位做目标考核。而财务管理型企业多数是通过法律条文的形式做约束：如果下属单位达到一定规模或收益的话，按照约定应该怎么处理；如果达不到一定规模或收益的话，要怎么处理。一般情况下，需要通过对赌协议进行约束。
战略管理型企业的管理目标是协调发展公司业务组合，优化与协调投资业务的战略，培育战略协同效应。例如，绿城是一个综合性的房地产公司，它除了是开发商之外，前几年还创新了一个代建业务，即在土地储备不足的情况下做其他地产商的代建业务，给其他房地产开发公司做地产的开发建设，包括做前期的设计（因为绿城有设计院），施工过程中的物料采购（因为它有采购平台），另外做建设施工，包括监理这方面的管控。这种操作实际上意味着其他开发商拿了一块地，绿城代建可以把开发做完，甚至连销售也包了。这就要求绿城的设计、采购到后续的施工，甚至到销售环节，都是协同的，能共享优势资源，充分发挥设计院、采购平台等环节的资源共享优势。
战略管理型企业总部的核心职能包含财务控制、战略规划与控制和人力资源管理。在这里没有提到法律，因为此种管理模式下对于下属单位的管控，总部要委派高管，如总经理、副总经理、财务总监、董事或监事。这样总部就可以有比较直接的管理控制动作。
战略管理型管控模式，在当下国内是比较多的。总部对下属单位有管控，管控是从大的方向去把握，既不是放手不管，也不是一竿子管到底。下属单位有相应的权限，而大的战略方向、财务控制、高管的委派和考核，总部也能抓起来。
3.操作管理型
在操作管理型的企业，总部与下属公司的关系是通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。这是对下属公司控制最强的一种管理模式。一般下属单位有什么部门，总部就有什么部门，而且总部有专门的业务管理部门。
操作管理型企业的管理目标之一是各子公司经营行为的统一与优化，各子公司的行为都是一样的，就像双胞胎。要达到步调统一与优化，公司各单位整体协调成长，需要通过对行业成功因素的集中控制与管理，达到集中管理的目的。基本上要求子公司的哪些部门怎么干，什么时候干，在哪里干，甚至干成什么样，都要听总部的指令。
操作管理型企业总部的核心职能包含财务控制/战略、营销/销售、网络/技术、新业务开发和人力资源管理。实际上公司运行的每个模块都被总部统筹了，下属单位就是总部的一个部门或者派出单位，权限很小。
财务管理型、战略管理型、操作管理型这三类企业，由于采用的管控模式不同，总部和分支机构人员的配备、人员的数量、人员的能力也是不同的。所以，人力资源经理人开展人力资源管理工作的时候，一定要搞清楚本公司总部和分支机构的管控模式。如果搞不清楚，在做人员配置的时候，就会出现能力超配或者能力不足的情况。
管控模式的不同，决定了总部和下属单位用人的能力水平和数量的多少。
财务管理型企业：总部人员能力很强，且人员数量少，下属单位人员能力强且人员数量多。
战略管理型企业：总部和下属单位比较均衡。人力资源经理人一定要帮助总经理梳理清楚企业的管理模式，以便做好人员配置工作。
操作管理型企业：总部人员数量多且人员能力强，下属单位人员数量少且人员能力一般。
四、三种人力资源管控模式
与企业的财务管理型、战略管理型和操作管理型三种模式对应的企业人力资源管控模式可以归纳为松散管理型、政策指导型和操作指导型三类（如图1-6所示）。这三类人力资源的管控模式将按照特点、优点和缺点依次介绍。
第一节课 人力资源管理的实战模型 / 001
一、人力资源的逻辑模型 / 003
二、人力资源的管理模型 / 008
三、三种企业管控模式 / 013
四、三种人力资源管控模式 / 017
我的职场感悟：为什么能力比你差的人，挣得比你多？ / 020
第二节课 培训体系建设的关键点解析 / 023
一、企业培训发展的三个阶段 / 025
二、企业培训的目的 / 027
三、培训与开发的系统运作 / 033
四、培训体系建设的六个关键点解析 / 038
五、设计培训体系的四个步骤 / 047
我的职场感悟：无论你的性格内向还是外向，都能成为一名高情商的职场沟通高手 / 051
第三节课 培训模型的搭建 / 055
一、企业培训组织的前世今生 / 057
二、企业培训模型的设计 / 059
三、设计培训模型需要考虑的几个问题 / 080
附件：华为秘书岗位的任职资格标准 / 087
我的职场感悟：华为的导师制是真实的导师制，靠谱落地！ / 116
第四节课 培训需求分析 / 119
一、有效的培训实施系统模型 / 122
二、培训的分工和责任 / 125
三、培训需求分析 / 126
四、培训需求分析的方法和工具 / 133
五、结果规划轮 / 143
附件：培训需求调查问卷 / 147
我的职场感悟：职场中，如何让自己快速拥有大格局？ / 154
第五节课 培训计划的管理 / 157
一、制定培训目标 / 160
二、编写培训计划 / 161
三、配置培训课程 / 165
四、配置培训资源 / 166
五、制定培训预算 / 168
六、确定评估方式 / 169
七、培训计划执行的保证 / 170
附件：画好跑道再起航 / 172
我的职场感悟：人是怎么废掉的？ / 181
第六节课 培训课程开发 / 183
一、成人学习的特点 / 185
二、课程开发的逻辑 / 191
三、课程设计的内容 / 195
四、教学教法 / 209
附件一：奥斯本的头脑风暴法 / 217
附件二：简化头脑风暴法 / 221
附件三：成人学习原理的知识点 / 222
附件四：信任背摔方案设计 / 224
我的职场感悟：不甘于现状，又不思进取，如何改变？ / 236
第七节课 培训讲师的管理 / 239
一、 优秀讲师的八个特征 / 242
二、讲师的胜任力模型 / 245
三、讲师的管理 / 248
四、案例：华为大学的讲师管理 / 262
附件：×××集团内训讲师管理办法 / 266
我的职场感悟：年底如何向老板说年终奖少了？ / 281
第八节课 培训项目实施与效果评估 / 283
一、设计学习的完整过程 / 285
二、有效的培训实施 / 288
三、训后学习转化的要点 / 295
四、培训的评估 / 299
附件：训后的绩效支持——经理必知 / 306
我的职场感悟：职场上遇到领导老是拿着鸡毛当令箭，这种情况该如何处理？ / 309
后记 / 311
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