从实操版的“问道、寻法、正术、善器、顺势”到精进版的“明道、循法、优术、利器、造势”，用新思维、新层次、新角度去阐述“企业文化秘笈”，理论结合实践，案例结合提示，帮助读者实现“段位提升”！
本书基于“实操”，重在“精进”，将经营本质和管理实践与企业文化建设有机结合。作者传承了“道、术、法、器、势”的经典结构，深度论证了企业文化形态，拉通了“选、育、用、留”的管理循环，说透了企业文化的解码逻辑，描述了企业文化的顶级方法论和实践意义。本书“篇篇有导语，章章有小结”，同时穿插呈现了通识案例、简要模型、实战工具、经典模板等，一本书让企业文化建设升级落地！
高层造氛围——领导力
家庭氛围影响孩子的成长和成才，组织氛围则影响企业的绩效和文化。家庭氛围主要是由孩子父母营造的，组织氛围主要是由高层管理人员营造的。对企业高管来讲，必须承接营造氛围的顶层设计，这也是一种领导力的体现。
在员工眼里，老板或一把手代表着经营决策层和企业所有者，而高级管理人员则代表着权力控制层和团队领导者。那么，领导力意味着什么呢？不同的领导力专家给出过不同的领导力模型。
领导力专家沃伦·本尼斯认为，组织领导者所特有的能力范围和待人技巧有4种：通过愿景唤起专注；通过沟通赋予意义；通过定位取得信任；通过自重和沃伦达因素实现自我调整。另一位领导力大师约翰·麦克斯韦尔则认为，领导力从低到高有5个层次：职位（权力）、认同（关系）、生产（成果）、个人发展（复制）、领袖特质（尊敬）。
现实中，在老板眼里，优秀的领导者拥有优秀的专业能力、人际关系、创造能力、决策能力及廉洁诚信的品格。在员工眼里，好的领导拥有较好的专业度、包容度、授权度和人格魅力影响。极致的情况是，老板对好领导的评判只剩下廉洁诚信的品格，员工心目中的好领导只关乎其人格魅力影响。再极致简约地说，优秀的领导者，都是营造组织氛围的高手。
1.“肯定”要多于“否定”
在民主的家庭氛围里成长的孩子，往往会更加自信。同样，在公司里，无论是基层员工还是中层干部，在批判的气氛下，没有人会比在肯定的气氛下更甘心卖力、更有绩效。当然，这不是让领导者搞得“一团和气”“是非不分”，而是尽可能地表达出“肯定”的语气。要么，一分为二地去说，批评一些行为，肯定一些行为，对事不对人，不去胡乱贴标签；要么，肯定的话公开说、多说，批评的话私下说、少说。
2.“感性”要出于“理性”
有些企业扬言打造“家文化”，有些企业强调打造“狼文化”。二者皆有可取之处，却又不可失之偏颇。企业不是家，因为企业要的是业绩和效益，同时有一大堆的管理规则。团队也不是狼群，因为同事之间总有温情和感动。企业文化既要有“家文化”的柔情，也要有“狼文化”的豪情，但又不能绝对地生搬硬套，搞得似是而非。无论公司大环境氛围如何，在一个领导者的管辖范围内，必不可少地要营造“有人情味儿”的氛围，偶尔用“感性”去对待他人，或者，在“理性”的基础上“感性”地去处理一些员工事件。
3.绝对不能丢掉“学习”
无论是一名员工，还是一个组织，最可怕的就是失去学习的动力，失去奋斗的精神。从老板的角度来看，希望各级团队的领导者，都能够运用适当的学习手段，激发员工的成长热情，从而使其以更饱满的状态创造价值，促进公司的可持续发展。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，不善于进步及不能营造学习氛围的“将”，在老板眼里都是“熊将”。
4.永远不能忽略“公平”
我们提到过公平理论在组织中的负面影响，这种影响根本挥之不去。领导者所能做的，就是尽量注重公平等式，让员工的付出与回报有相对一致性。大到薪酬的核定，小到福利的分配，都要考虑公平理论。说到底，只要有利益的地方，就要尽量体现出公平的氛围。同时，作为领导者自身，一定要先人后己，把自己的利益放在最后考虑，以免从根本上颠覆了员工的公平感。
5.“说笑”也是管理方式
有些领导者，被员工在背后起不同的绰号作为谈资。有些领导者，员工可以在其面前谈笑风生。前一种领导往往是专制、严肃、死板的工作风格，后一种领导往往显得更平易近人、张弛有度。当然，领导与员工之间，必须有一定的距离，但总要允许员工在自己面前释放一定的本能表达。说笑时，共鸣而不放肆；批评时，真诚而不挖苦。给员工一定的空间，同时保持距离之美，即便不善于幽默，也得让彼此感觉轻松。工作之余，不定期地请下属和员工吃饭，也是一种基本的放松方式。
拿破仑说：一支军队的战斗力，四分之三是由士气构成的。中国则有句古训：天下难联者人心，难得者人才，难鼓者士气。其中“士气”二字，恰恰道出了氛围的重要性。
某调查机构的职场调查报告显示，职场人想“裸辞”的原因中，诸如“和领导价值观不同”“工作环境差”“同事关系不和睦”等组织氛围因素占比约46.3%。不容否认，部分领导者心胸狭窄、唯利是图、结党营私，都是组织氛围的污染源。
判断一个领导者是否有营造氛围的领导力，可以从以下10个方面观察：
· 是否善用愿景去激励、鼓舞团队？
·是否会主动包容而不刻意打击下属的缺点？
·是否在利益面前先考虑他人再考虑自己？
·是否清楚员工的家庭和个人情况？
·是否能够表扬和批评并重？
·是否具备专业度或成熟的管理哲学？
·是否能够基于当前事件预见未来？
·是否经常和下属团建互动？
·是否乐学不厌并影响他人？
·是否有上级和员工的口碑？
氛围随处可及，沟通聊天是营造氛围，培训学习是营造氛围，请客吃饭也是营造氛围。有了组织氛围，才有员工活力，能搞定氛围，就能搞定团队。HR更要成为一个能营造氛围的“领导者”，这对组织和自我发展更具管理意义。
第1篇
明道——激活企业文化生态圈
第1章 企业文化内生态——保活力
005 第1节 老板指方向——思想力
008 第2节 高层造氛围——领导力
011 第3节 中层抓落实——支撑力
014 第4节 员工做结果——执行力
017 第5节 HR树典型——影响力
第2章 企业文化外生态——促平衡
023 第1节 客户导向的企业文化
025 第2节 产品导向的企业文化
027 第3节 服务导向的企业文化
030 第4节 口碑导向的企业文化
032 第5节 社会责任导向的企业文化
第3章 企业文化原生态——做传承
039 第1节 企业里的家庭文化
041 第2节 企业里的学校文化
043 第3节 企业里的军队文化
046 第4节 企业里的党建文化
049 第5节 企业里的民族文化
第2篇
循法——顶级HR的企业文化方法论
第4章 用精英文化去选人
057 第1节 重视招聘的精英文化
059 第2节 精英文化之人才画像
062 第3节 精英文化不是明星文化
063 第4节 精英文化的组织黑洞
065 第5节 营造精英文化的五个法则
第5章 用敏捷文化去用人
071 第1节 敏捷组织的敏捷文化
073 第2节 敏捷组织的用人理念
076 第3节 敏捷文化的“信”与“任”
078 第4节 敏捷文化的“知”与“用”
080 第5节 敏捷文化的“放”与“治”
第6章 用球队文化去育人
085 第1节 球队的责任文化
087 第2节 球队的补位文化
089 第3节 球队的价值文化
091 第4节 球队的内功文化
093 第5节 球队的赋能文化
第7章 用联盟文化去留人
099 第1节 利益导向的联盟文化
102 第2节 制度导向的联盟文化
105 第3节 情感导向的联盟文化
108 第4节 事业导向的联盟文化
110 第5节 打造终身联盟文化
第3篇
优术——企业文化三术修炼
第8章 心术：企业文化的解码逻辑
119 第1节 企业文化解码的意义
121 第2节 企业使命的解码
123 第3节 企业愿景的解码
125 第4节 企业价值观的解码
127 第5节 企业文化解码的场景
第9章 形术：企业文化的美学修养
133 第1节 企业文化形象美
136 第2节 企业文化气质美
139 第3节 企业文化情感美
141 第4节 企业文化价值美
143 第5节 企业文化表达美
第10章 体术：企业文化的行为标定
149 第1节 企业文化促进领导力
152 第2节 企业文化营造沟通力
154 第3节 企业文化提升执行力
157 第4节 企业文化的同化共识
159 第5节 企业文化的抑恶扬善
第4篇
利器——企业文化的穿透力
第11章 企业文化的时空化
167 第1节 日常企业文化活动
168 第2节 月度企业文化活动
169 第3节 季节性企业文化活动
170 第4节 年度企业文化活动
172 第5节 节日企业文化活动
第12章 企业文化的仪式化
177 第1节 工作场景仪式化
178 第2节 会议场景仪式化
179 第3节 培训场景仪式化
180 第4节 业务场景仪式化
181 第5节 庆典场景仪式化
第13章 企业文化的档案化
185 第1节 企业大事记
190 第2节 企业文化案例集
193 第3节 企业人物志
195 第4节 企业文化纲领手册
198 第5节 企业文化档案库
第5篇
造势——建立企业文化能量场
第14章 企业文化的效能
207 第1节 企业文化的环境效能
209 第2节 企业文化的学习效能
212 第3节 企业文化的创新效能
214 第4节 企业文化的信息效能
216 第5节 企业文化的情感效能
第15章 企业文化的势能
221 第1节 企业文化的活动势
223 第2节 企业文化的福利势
226 第3节 企业文化的权力势
228 第4节 企业文化的传播势
230 第5节 企业文化的情感势
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