本书从写作到完成凝聚了近300位来自不同行业的资深HR的力量，体现了“众人拾柴火焰高”的团队合作精神。华嗣咨询能够有这样一个规划并且能够动员这么多资深HR人士共同参与进来，是一件非常了不起的事情！
本书所分享的有关HR从业经验和方法，全面又各不相同，有的分享比较务实，有的比较务虚；有战略层面的心得，也有实操方面的经验；有对价值观的肯定，也有对方法论的剖析；有对过往的总结，也有对未来的期盼。因此，不管是不是HR人员，相信都能在本书中取得各自所需的“真经”。
030
人力资源管理的内涵
杨丽娟
羿尊生物人力资源总监
人力资源管理是什么？应该是什么？将来是什么？我想以上这三个问题，在我们从事HR工作的不同阶段，理解一定是不同的。
我对人力资源管理工作的理解是无论你所处于的企业是什么阶段，HR都有义务协助企业在其所处的阶段中，确保企业良性地持续发展。
HR需要透彻理解公司的战略、业务及所处行业的状态。从战略角度及业务不同的发展阶段来制定人力资源管理策略，有效地开展公司“选育用留”的人力资源工作，并随着公司的发展不断地调整策略，使之适应公司发展。
031
人力资源管理理念的变化
杨曼丽
国网信通产业集团（普迅电力）人力资源高级专家
从人事劳资到人力资源管理，从强调管“事”、对人的控制和物质激励到强调人力资本投资回报率，通过对人力资源的持续投资，推动人的可持续发展，实现员工和企业共同发展与价值最大化。这种转变实质上是人力资源管理理念的变化。
在VUCA时代，我们该怎样开展工作呢？
首先，组织体系升级。适应新型组织模式，要具有网络化、扁平化、平台化特征，要更加强调以客户为中心，以互联网为载体，压缩层级、简化流程，由职能驱动向业务驱动转变，由资源封闭向开放共享转变。
其次，人才结构升级。具备驾驭现代企业能力的企业家；业务精、复合型的管理专家；掌握核心技能的专业骨干；技能精湛、技艺独到的蓝领工匠。
最后，动力系统升级。构建多元化的职业发展路径，实现干部职务、岗位等级、职员职级、人才评级多个序列有效衔接；建立导向清晰的绩效管理体系，塑造绩效文化；构建激励有效的薪酬分配机制，形成内有公平、外具竞争力的分配格局。
总之，人力资源要打破“敲边鼓”的困局，贴合业务，提高站位，给企业发展以真正的助推。
032
战略性人力资源是企业战略的关键战略
苏鹄
国祯环保人力资源总监
战略性人力资源是企业战略的关键。人力资源战略以组织系统、胜任力、薪酬、绩效、激励、人才开发等为基本要素。人力资源战略的成败对业务战略起决定性作用，其中人才资本价值在新兴产业方面超过货币资本价值，所以，人力资源管理根本价值就是帮助企业培养核心人才，让人才价值最大化，培养人才最关键的就是人才挖掘，给人才提供有形价值和无形价值的参照物，把参照物作为人才进步的一面镜子。让人才认同企业的文化，把文化能量转化为业务能量，使企业在不同发展阶段能打仗，打胜仗。在企业打胜仗的同时，让员工价值得以实现。
| 第一章 | HR的认知管理
001 什么是专业的人力资源 / 2
002 做名副其实的人力资源业务好伙伴 / 3
003 做人力资源里最懂业务的HRBP（人力资源业务合作伙伴） / 4
004 人力资源部要成为业务部门的战略伙伴 / 5
005 越感到焦虑，越要沉下心来做事 / 5
006 写给即将入行或入行不久的人力资源同人 / 6
007 HR的使命 / 7
008 顺势而变，守文持正 / 8
009 不确定性时代下，人力资源工作的基本逻辑 / 8
010 人力资源从业者的重要作用 / 9
011 让人力资源成为业务战略伙伴 / 10
012 转变思维方式，视野就会不同 / 11
013 让人力资源成为组织的一部分 / 11
014 从事人力资源要有营运的思维概念 / 13
015 HR如何定位自己 / 13
016 VUCA时代，如何发挥HR的更大作用 / 14
017 人力资源工作的价值与决心 / 15
018 人力资源项目规划“优选”原则 / 16
019 参与中执行，四驱型支持，全面性解决 / 17
020 我们的工作就像一个整数 / 18
021 人力资源管理的艺术与科学 / 19
022 人力资源的“三支柱”和“三板斧” / 20
023 HR管理者应安住于当下，放眼于未来 / 20
024 人力资源如何协同高科技创业公司 / 21
025 人力资源工作者=企业业务伙伴 / 22
026 横跨不同产业、不同企业性质的人力资源“价值”管理 / 23
027 海外收并购中人力资源管理常见问题 / 24
028 HR工作三原则：事为先，人为本，过程为重 / 25
029 一切从“心”出发——人力资源工作中“术”与“道”的结合 / 26
030 人力资源管理的内涵 / 27
031 人力资源管理理念的变化 / 27
032 战略性人力资源是企业战略的关键战略 / 28
| 第二章 | HR的角色和定位管理
033 HR是什么角色？ / 30
034 HR的角色转换与专业性 / 30
035 人力资源的角色定位 / 31
036 对HRBP的角色认知 / 32
037 现代人力资源从业者的转变 / 33
038 多角色不怕，找准自己的定位 / 34
039 HR角色重塑需要注意的问题 / 34
040 HR在企业中的角色与定位 / 35
041 平衡“角色冲突”，与“矛盾”和平共处 / 36
042 HR的自身定位与岗位使命价值 / 37
043 HR要找准自己的定位，做一个好“媳妇” / 38
044 人力资源的角色定位和贡献 / 39
045 HR要在角色变换中赢得信任 / 40
046 HR工作对于企业的价值 / 41
047 只有管理方向确定才能更好地在企业中游走 / 42
| 第三章 | 招聘管理
048 VUCA商业环境中的HR工作 / 44
049 VUCA时代优秀人力资源从业者的特点 / 44
050 拥抱双赢思维，成就组织与员工 / 45
051 透明的力量 / 46
052 招聘具有长期观念的同事 / 47
053 拥抱变化，根据业务需要快速改变人事策略 / 48
054 面试中经常被公司高管问到的一个问题 / 48
055 招聘工作三件事：需求、触达与匹配 / 50
056 人选履职信息背调的三个维度 / 51
057 企业选人的标准 / 52
058 高效解决人才供应的关键是解决三个信息不对称问题 / 53
059 HR的“选用育留” / 54
060 HR甄选人才的四个维度 / 54
061 做时间的朋友，陪伴优质候选人共同成长 / 55
062 对人力资源从业者能力评价的四个维度 / 56
| 第四章 | 培训管理
063 拓宽视野和边界，做顾问+教练 / 58
064 “慢就是快”，欲速则不达 / 58
065 视人为人，激励人心 / 59
066 从上往下，由远推近抓重点 / 59
067 数据为基础，业务为导向 / 60
068 如何将新生代员工培养成为公司的中流砥柱 / 61
069 做深做宽“一公里” / 62
070 想到和得到 / 63
| 第五章 | 人才管理
071 德才兼备，以德为先 / 66
072 HR要做组织和员工的赋能者 / 67
073 与时代共舞，人力资源是企业的核心竞争力 / 68
074 人力资源赋能的本质是激发人的善意与潜能 / 69
075 数字化转型的钥匙是业务与员工的数字化体验 / 70
076 从“把双手弄脏”到“解放双手”的数字化转型 / 70
077 发挥人才盘点在企业核心竞争力构建中的重要作用 / 71
078 人力资源工作的灵魂——人性化 / 72
079 最能体现人力资源管理水平的是用人 / 73
080 如何搭建企业的人才梯队 / 74
081 “最优”人才，人才“激活” / 75
082 HR的工作就是以人为本 / 76
083 HR观察并定义高潜人员的普适原则 / 77
084 人力资源，从心做起 / 78
085 人力资源管理的根本是对人性的理解和管理 / 79
086 HR的人才培养 / 79
087 发掘、爱护和支持员工的持久学习力 / 80
088 HR的爱才、育才、惜才及放 / 81
089 人才体系建设应对市场未来发展 / 82
090 洞悉企业发展战略，建立相应制度流程 / 83
091 基于战略的找人及以结果为导向 / 84
| 第六章 | 绩效管理
092 找到根本原因，对症下药 / 86
093 绩效管理“四部曲” / 86
094 懂经营的HR关键是绩效 / 88
095 工作是非常重要的一部分 / 89
096 绩效管理的实质 / 90
097 怎样提高敬业满意度 / 91
098 企业战略是HR策略的源头 / 92
099 HR要解决“一鱼多吃”的问题 / 93
100 “人”“事”工作：全局思维量“人”，项目思维执“事” / 94
101 掌握人才管理创造绩效成长 / 95
| 第七章 | 员工关系管理
102 善于倾听，多重视角 / 98
103 “与你的伙伴们共舞” / 98
104 锤炼基本功，勇敢地说“不” / 99
105 成就员工就是精进自己 / 99
106 沟通没有技巧 / 100
107 “硬决定，软着落” / 101
108 在VUCA时代，需要成长型思维的员工 / 102
109 HR的核心工作主体是人 / 103
110 HR的战略重心：以人为本 / 104
111 顶尖HR从业者画像 / 105
112 好的领导一般都是让下属痛并快乐着 / 106
113 刚柔并济 / 106
114 打造员工敬业精神 / 107
115 人性化管理的“换位思考与同理心” / 108
116 善用结构模式和问题做好促导和教练 / 108
117 处理员工关系中的ABC法则 / 109
118 HR是企业中的“教练” / 110
119 待人以诚是领导力的关键要素 / 111
120 和谐——人力资源工作的最高境界 / 112
121 做有原则的“老好人” / 113
122 掌握专业是基础，洞悉人性是关键 / 113
123 先做“好人”，后做“人事” / 114
| 第八章 | 业务管理
124 人力资源管理要真正贴合业务发展和企业实际 / 118
125 知己知彼，方能所向披靡 / 119
126 勤用脑，多思考 / 119
127 把目标设在够得到的地方 / 120
128 HRBP如何懂业务 / 121
129 从业务部门需求而非专业职能出发 / 122
130 要从组织能力角度深刻洞悉业务 / 123
131 快速支持区域业务发展 / 123
132 首先是人，然后才是资源 / 124
133 深入了解业务，既要“踩好油门”又要“踩好刹车” / 125
134 HR用户体验 / 126
135 HRBP（人力资源业务合作伙伴）的定义 / 126
136 努力成为业务信赖的合作伙伴和创新引领者 / 127
137 走进业务，功夫在平时 / 128
138 做公司创新的“助推器” / 128
139 识别团队高业务潜力的三个标准 / 129
140 要懂业务 / 130
141 把握跨境电商大趋势 / 131
142 先懂业务，后做伙伴 / 132
143 HR业务伙伴的三个层次 / 133
144 HR“一把手”最好从业务起步 / 134
145 HR的业务为宗，实践为形 / 135
146 用业务部门的语言工作 / 135
147 要做懂业务的HR / 137
148 人力资源工作者应具备业务思维 / 137
149 真正的OD是什么？ / 138
150 HR如何“很有用” / 139
151 做一名专业的HR / 140
152 做具有业务能力的HR / 140
153 企业人力资源管理要能走得出去，也能回得来 / 141
| 第九章 | 客户管理
154 和销售面对同样的客户 / 144
155 带着客户思维去完成每一项任务 / 145
156 价值驱动为目标的持续进化 / 146
157 人力资源管理中的客户思维 / 147
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