周昌湘，人力资源管理专家，30年经典课程“非人力资源经理的人力资源管理”主讲人，北京时代光华公司特聘高级培训师。曾先后就职于普华永道、联强国际集团等多家知名企业的人力资源部，拥有丰富的企业人力资源管理经验。

多年以来，周老师致力人力资源管理研究，主讲课程包括“非人力资源经理的人力资源管理”“战略性人力资源管理”“高效率人力资源管理运用”等。服务过的客户包括国家电网、中粮集团、百度、搜狐、华为等众多知名企业。

为什么有的部门总是很难实现预定绩效目标？为什么有的部门总是找不到合适的员工？为什么有的部门员工流失率总是居高不下……这一切的出现很大程度上同一线部门经理（即非人力资源经理）不善于进行人力资源管理密切相关。如何才能让每位一线部门经理都成为人力资源管理高手呢？

在《非人力资源经理的人力资源管理》（全新修订版）一书中，人力资源管理专家周昌湘老师从一线部门经理常遇到的人事难题出发，分别从人力资源运用、员工招聘、在职培训、绩效评估、薪酬调整、员工离职等诸多方面提出了切实可行的解决方案，从而成功地帮助一线部门经理提高管理能力，带出稳定优秀的团队，提升部门工作业绩，进而帮助企业有效地提升竞争力。

CHAPTER6 招聘人员需求及时间表

 确认人员需求及时间表

 配合人事行政流程

 如何看求职者简历

 确认人员需求及时间表

1．确定人员需求的情况

部门经理需要提前制订人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。春节后是国内企业员工跳槽的高峰期，人员流动量非常大。因此，春节后也是国内企业招聘的高峰期，一是有员工离职，二是有些部门的员工需求有所增加。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，确定需求的时间点，然后把这些情况提交给人力资源部门。

2．提出需求的规格标准

有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了每一职务的工作内容及其应该负担的职责。据此，部门经理可以向人力资源部门提出所需人才应该达到何种规格标准，以便寻找到合适的人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，最好具有理工科背景，有销售消费品的经验，能在省内出差。

因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞争较激烈，所以要求要有销售经验，并且入职之后要负责本省1/3县市的销售任务，要能够出差。确定这些标准之后，将它提交给人力资源部门，人力资源部门就可以依照此规格刊登招聘广告。

我们在报纸或者其他媒体上看到的招聘广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因为人力资源部门无法完全了解各个部门的具体需求。

部门经理在制定招聘人员规格时，一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如需要经常加班等。有人认为这样的要求最好不要写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将来产生不必要的纠纷或冲突。

假如你所负责的部门要招聘人员，请参照表6-1中所列的项目，列出要招聘的人员规格标准。

表6-1  招聘人员标准表

职务名称 

性别  年龄 

学历  专业背景 

工作经验  能力要求 

知识要求  特殊要求 

3．招聘人员所需要的时间

招聘人员的计划既然要提前制订，就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的时间。根据经验，招聘一般的基层人员需要1个月左右的时间，高级管理者则需要3个月左右的时间。另外，招聘人员所需要的时间还与以下两个因素相关。

第一，要招聘的职位是否热门。

招聘热门与非热门职位人才需要的时间并不一致，热门职位人才需要的时间相对比较长，例如营销经理；非热门职位人才需要的时间相对较短，例如文秘人员。因此，非人力资源的经理在制订招聘计划时要做到心中有数。

第二，本企业的情况如何。

如果你所在的企业是外资企业，声誉高，待遇好，即使要招聘热门专业的高级管理者，也可能在很短的时间内就有很多人来应聘。如果是一般的国内企业或中小企业，在这方面没有竞争优势，情况就大不一样了。

招聘就像市场交易一样，是供求双方的事，因此要做到知己知彼，就必须先了解自己部门或公司在市场上的竞争形势，并依据当前人才市场的供求情况，判断需要用多长时间才能招聘到所需要的人员。

配合人事行政流程

1．内部沟通

确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门）也同样要启动招聘程序。

例如，有电话询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道，即在招聘之前，公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。

此外，在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在简历所反映的基本规格（如学历、专业、经验年限等）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。

自检

作为部门经理，作为用人部门的负责人，你对人力资源部门的先期筛选有何看法？你应该怎么做？

答案

人力资源部门对简历的初步筛选，用人的非人力资源部门可能会有不同看法。其实，尽管有人力资源部门的简历筛选，部门经理拿到简历之后仍然要一一审查。因为只有这样，才能了解应聘者的多寡及其各自的专长等是否达到本部门的要求。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，部门经理审查的重心是在核对专长、经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此，前者不能代替后者。

2．决定面谈次数

非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到自己工作时间的分配。部门经理一定要意识到自己的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验，比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基层工作人员，最好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应聘者反感。在面谈并确定了人选之后，一定要及时通知人力资源部门。

如何看求职者简历

简历的内容及表达方式实际上是求职者给你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在审查简历的时候应该注意哪些问题呢？

1.审查形式要件

所谓审查形式要件，就是将简历的内容与部门的岗位说明书相对照，看简历中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符，有哪些相符、哪些相近，哪些更有优势以及哪些不符。把这些都一一标出，经过初步审查，部门经理可以决定是否有必要请应聘者前来面谈。

2.工作经验

应届毕业生没有工作经验，在要求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的实习工作经验，这也应该标注出来作为参考。

3.个性与爱好

应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。

4.能力证明

要求应聘者提供作品或工作案例、证书、资格认证等，这些是能证明其能力的基本资料。

非人力资源经理通过以上几点对简历进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选，填好确定的人才需求表，然后提交人力资源部门，由人力资源部门代为安排公司的人才测评或是与高级经理面谈。

自检

假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？

答案

第一，需要做的工作在暂时无人来做的时候，部门经理必须做好工作分配。一方面，在开部门会议的时候，要对部门同事宣布将招“新人”到部门来；另一方面，工作分配也必须和大家讲清楚，以免出现招聘结束前的“空位期”。

之所以要做好工作分配，是因为很多部门都会出现这种情况：知道会有新人来，个别人就会把最难、自己最不喜欢做的工作留给新来的同事。这样的做法对于新员工来说是非常不公平的，会引起新员工的反感，甚至直接离职。

为了避免上述情况的出现，部门经理要事先做好安排，告诉部门同事，该做完的工作一定要按照流程、期限完成好。另外，还需要对部门同事做好解释工作，帮助他们调整好心态，对新员工应该抱着欢迎、合作的态度，而不是等着看好戏。

第二，需要根据招聘时间的长短与职位的重要性，订立可能的时间表。在制定时间表的过程中，部门经理不宜过于乐观。特别是当自己所在的公司并非实力雄厚的大公司或业内知名度甚高的公司时，部门经理更要以审慎客观的态度来看待整个招聘的运作与整合。

待时间表确定之后，部门经理还要抓住人事作业流程，有任何困难立刻跟人力资源部门反映，及早让人力资源部经理知道。

在简历审查过程中，每一个重要的标准部门经理都必须弄清楚，而且明确订立出来，这样整个招聘作业从一开始就会比较顺利了。

本章小结

本章主要介绍了招聘人员时的准备工作。这些准备，主要包括三个方面。

首先，确定对人员的需求情况及时间，即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意，例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。

其次，要注意在招聘过程中公司各部门之间（特别是与人力资源部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。

最后，介绍了审查求职者简历的一些技巧和需要注意的问题。

前言

学习目的

自我检测

上篇  部门经理常有的人事难题

第1章新晋部门经理必须调整心态

由下属变经理——心态调整的必然性

心态转变的心结

学会人力资源管理优势多

第2章 部门经理如何与人事部门配合

了解公司人事规章

遵守现行人事作业流程

明确人力资源部门的功能

了解公司对部门人力资源管理的要求

确定人力资源部门能给予的资源

第3章部门经理的日常人力资源管理

创造良好的工作环境

切实了解员工

指导员工的方法

公平合理分工

保持双向沟通

下篇 部门经理人力资源专业技能培育

第4章如何做好人力运用

部门人力分析

未来人力发展需求

如何将未来目标与人力计划结合

人力规划分析

制订人力计划的步骤

第5章高效率人力资源的运用

核心人力与非核心人力

工作时段的人力运用

弹性与人力运用方法

第6章招聘人员需求及时间表

确认人员需求及时间表

配合人事行政流程

如何看求职者简历

第7章面谈甄选的技巧

如何确定面谈对象

如何准备面谈工作

如何展开面谈步骤

面谈的问题案例

整理面谈记录

第8章在职培训的安排

新员工的前期培训

新员工的自制培训

如何建立在职培训体系

第9章在职培训的指导方法

在职培训的步骤

工作记录的培训与指导

集会学习

自我学习的激励

帮助员工建立培训体系

第10章如何做好绩效评估

与员工共同订立目标

确认目标顺序及可行性

部门经理与人力资源部门的配合

制定部门目标应注意的问题

360度考核法

第11章公平薪酬的建立

搜集提供数据

建立部门内部公平

奖金的设计技巧

第12章留住或分离员工

倾听与沟通

传达与协调

离职面谈方法

附录：工具表单