[澳]金博蓝，博士，国际旅游研究院（IAST）院士、澳大利亚旅游及酒店教育理事会（CAUTHE）院士、国际旅游及酒店教育中心（THE-ICE）院士及中国旅游研究国际联合会（IACTS）院士，香港理工大学酒店及旅游业管理学院副院长及教授，致力于亚洲酒店业领导力及文化旅游的研究。2012年移居香港之前，曾在澳大利亚维多利亚大学担任副校长（主管行业及社区）兼酒店及旅游学院院长。
　　
　　
　　张玉艳，博士，香港理工大学酒店及旅游业管理学院副教授及副院长，酒店管理研究专家，主要行政职责是促进和协调学院的国际学生交流，同时也担任环球酒店业管理理学硕士学位课程的课程主任，是美国酒店业协会教育学院认证的注册专业教育导师和注册酒店行业分析师及导师。

　　《旅游酒店业引领者之高端视角》起初是基于三位作者在培养和扩展中国酒店业领导力方面的共同兴趣而写的。这三位作者都在香港理工大学酒店及旅游业管理学院（SHTM）执教，他们的观点是在长年的酒店管理专业本科和研究生教学以及在酒店管理人员的培训中形成的。他们之前撰写过酒店业和旅游业方面的书籍，其中包括对行业领导者的采访，以期获得深入见解。笔者认为SHTM是本次调查的理想出发点。首先，该书涉及的研究经费是由该学院资助的。其次，该学院由院长田桂成教授领导，他率先提出了旅游和酒店业“亚洲浪潮”的概念和“亚洲范式”的概念（Chon 2014，2018）。
　　《旅游酒店业引领者之高端视角》聚焦中国，旨在让读者从各位杰出人物的发言中探索领导理论和实践。

　　采访者：什么一直激励着您呢？
　　受访者：是一种民族情怀在激励着我不断前进。20世纪80年代初，中国酒店业还十分落后。我在德国学到了很多。在汉堡的四季酒店实习时我对两件事情记忆犹新。第一件事是四季酒店从不打折，因为他们坚信酒店的服务不打折扣，所以价格也不应打折。这意味着酒店价格取决于服务质量。另一件事是，某天有位客人没有预约就走到前台询问是否有空房，酒店实际上是有空房的，但经理告诉他已经订满了。我很惊讶，问经理为什么，经理没有直接回答我，而是反问道：“你认识他吗？”我立刻明白了，这是全球顶尖的酒店，通过精准的市场定位明确了目标客户，不属于目标客户群体的，不接待也罢。我用这两套方法经营锦江龙柏饭店和锦江贵宾楼时都大获成功，经营得比外籍经理人还好。
　　我实习的另一家酒店是德国Best Western酒店。四季酒店有145间客房和400名员工，而这家酒店有105间客房，却只有18名员工，但仍然能提供优质的服务，这是将酒店的成本控制到了极致，说明员工数量并不是决定酒店经营成功与否的关键。我准备将这个策略用到金陵酒店管理公司近期准备打造的子品牌上。我一直想让国内酒店借鉴四季酒店和Best Western酒店的经营模式，以此推出我们自己的经营模式，锦江世纪城采用了四季酒店的模式，而金陵的子品牌将采用Best Western酒店的模式，我的梦想也算是实现了。国内酒店品牌在一线城市的表现可能不如国际品牌酒店，但在二三线城市的表现将实现超越。
　　采访者：您能否总结一下酒店业领导力的主要特点？
　　受访者：所谓领导力，就是让别人帮忙做你想做的事。我认为管理的最大成本是信任。酒店业客户关系管理的目标就是赢得信任，尤其是要赢得员工的信任，一旦获得他们的信任，你的领导或管理就将获得成功。这种信任不是靠职权获得的，而是靠“善”赢得的。酒店不是高科技行业，酒店工作更多的是处理好人际关系。一切酒店工作都绕不开处理关系，而良好的关系就是生产力。只有赢得员工的信任才能处理好各种关系。信任的背后包含各种要素，而成功领导的关键在于获得和维持团队成员的信任。
　　采访者：酒店业领导与其他行业的领导有什么不同？您是如何获得团队信任的？
　　受访者：酒店业和其他行业的不同之处在于，我们更加需要待人接物、处理关系的能力。我们要看人说话，根据情境灵活应对。酒店业实际上是让每个从业者都感到愉悦的行业，需要的是通才而不是专才。我有时候训斥下属，但他们也不会生气，因为他们知道这是出于“善意”。和我共事时间长了，他们知道我有三个原则：一是不给员工穿小鞋，二是不扣工资福利，三是有好的机会一定会想着员工。
　　采访者：作为酒店业的领导者，您是否面临过一些特别的挑战？
　　受访者：一是在这行要有待人接物的能力，能够处理好人际关系。二是除了专业知识外，还要认清酒店行业和企业的本质。虽然每个酒店都有共性，但也有各自的特性，所以要找到酒店的个性差异在哪儿，透过现象看本质。对这个企业认知的深度，决定了对这个企业的经营管理能否成功。
　　采访者：您201 1年进入金陵酒店管理公司，在您看来，金陵与锦江在特性上有哪些差异？
　　受访者：改革开放至今，中国的酒店业发展迅速，新酒店纷纷成立，也有很多外资酒店进入中国市场，但总体而言，酒店管理公司却不太成功。不论是锦江还是金陵，它们其实都不算成功。究其原因是我们混淆了集团（ group）和连锁（chain）的概念，没有透过现象来看本质。锦江属于集团，是以资本为纽带形成的大型酒店集团，也就是说这个企业的财务归在一个财务报表里面；而连锁是每个酒店有各自的报表，我们提供经营模式，只收管理费。我认为目前中国人还没理解这个区别。打个比方，单体酒店需要研究的是一杯水是倒六分还是七分好，而连锁酒店研究的是如何让连锁酒店的水符合统一标准。
　　“德鲁克三问”的第一问就是了解自己的企业，只有在深刻理解企业的个性和要求后才能走得更远。信任是最基本的，专业是基础，可以慢慢积累，此外，总经理还要会合理监督工作，很多总经理不会监督工作。管理其实就是下发任务单，任务单怎么发就反映出了领导力和管理能力。
　　至于用人，我的观点是韩信点兵，多多益善。没有刻意要哪种人，人才可遇不可求，一个只会打好牌的人，反而会束缚自己。不管手上的一套牌如何，你都可以打牌。每个人都有可塑性，重要的是用人所长、避人所短。能否取得成功要看领导是不是能够知人善用。当根据个人能力来分配工作时，我不认同赏罚分明，因为这样做的前提是定义工作完成的好与坏，这个界限很模糊，容易产生争议，导致谁重要、谁不重要的争论，使企业管理陷入混乱。
　　采访者：您最欣赏的酒店与旅游业领导者是谁？
　　受访者：我最欣赏侣海岩，他是警察出身，后被公安局派驻到酒店做副总，曾任北京昆仑饭店的总经理和中国旅游饭店协会会长，现已退休。他从外行一步步成为专家，是个奇才，也是个全才，写的小说还被拍成了电视剧。他身上最值得学习的地方是对酒店经营和人性管理的独到见解。他对下属的管理属于关爱型，严格又有情义，令我十分佩服。
　　采访者：您觉得国有企业与民营企业有何不同？
　　受访者：民营企业和国有企业的领导风格完全不一样。国有企业需要按照上级的规则来办事，不强求创新和效率，更不强求做事雷厉风行，最大的要求就是不犯错。哪怕十件事情有九件做对了，只要有一件出了错，都是不行的。因此，国有企业的领导需要具备按规矩办事的能力，国有企业是合规优先，而民营企业是效益、效率优先。金陵酒店管理公司虽然是市场化运营，但属于国有性质，所以我要做好协调工作，处理好效率和不出错之间的平衡。这是我面临的最大挑战。我要关注效益和效率，但在上报的环节中只要有一环卡住，就无法推行。每个人的出发点和考虑的角度都不同，想法很难统一，而且国有企业还要以国家政策为指导，而民营企业只要遵循相关法律和内部流程规范就行。
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