小板桥太郎（こいたばし·たろう）

      1966年生于东京,1991年立教大学文学院史学专业毕业，入职日本经济新闻社,先后在整理部、社会部、产业部、日经商业编辑委员会工作过，现任日本经济新闻社企业报道部、编辑部主任；记者时代负责过汽车、游戏、能源、电机、通信等方面新闻报道。

      译者简介

      刘建男，女，（1978年至今），长春师范大学外语学院日语专业教师，副教授，长期从事日语教育工作，先后出版了《日语阅读》、《日语能力考试全攻略》等书，翻译出版了《开始低碳生活——保护水和绿色》等学生用环保书。主要研究方向为日本语言和文化，发表论文多篇，作为主持人承担着4项省级课题。

      百年企业步履日渐蹒跚，“不沉巨舰”满身锈迹斑斑，倾覆在即！

      六人组临危受命，但是，路在何方？

      川村隆、三好崇司、八丁地隆、中西宏明、森和广、高桥直也六人决策组以非常的勇气重构日立决策机制，削减费用、重组产业，以壮士断腕的决心舍弃了拖累企业前进的传统产业，形成社会创新事业的大视野。

      电视、汽车、电梯、医疗器械、水处理系统、化工材料、挖掘机、起重机、证券、投行、物联网、大数据、AI……一个企业的产业几乎囊括一个城市的方方面面，甚至围绕一个公司形成了一座城市。这就是重生后的日立。

      本书解密日立实现“巨象转身”的2000个日夜，将日立变革六人组的鲜活形象立体呈现，告诉你百年世界500强企业屹立不倒的关键所在！

　　通过优秀的自主技术及产品开发贡献于社会。
　　——日立使命

　　和·诚·开拓者精神。
　　——日立价值

　　日立，以创新开启解决之道，以优秀的团队和丰富的全球市场经验，为世界注入新的活力。
　　——日立愿景

　　第一章
　　69岁，再次披挂上阵
　　从位于东京都JR（日本铁路公司）御茶水站的圣桥口出来往左走，沿着神田川走下去有个坡路，曾经侍奉过德川三代将军的旗本武士、铃木淡路守的府邸就在这里，因此此坡被称作“淡路坡”。因为与横穿汤岛教堂前的昌平坡平行，又被叫作“相生坡”。日立公司东京总部御茶水大楼就坐落在这个坡路的中间位置。
　　在御茶水站前的圣桥口，有1983年修建的原日立总公司大楼。这也是茨城县日立市名字的由来。随着日本工业的发展，象征日本制造业的日立总公司大楼在2003年被出售。2004年日立公司作为租借企业入驻了东京站丸之内北口的日本生命丸之内大楼。虽说御茶水的日立总公司大楼在2010年解体，但在御茶水站附近，还保留着几处以前日立的办公室。东御茶水大楼也是其中的一处。
　　覆盖着浅灰色人工大理石的东御茶水大楼，是一栋人们路过也容易忽视的朴素建筑。由于是租来的大楼，也没有“HITACHI”字样的广告牌。尽管外表看是如此普通的办公楼，在其第二层也有能容纳两三百人的大会议室，日立公司每年两次的集团预算会议就在这里召开。不仅如此，日立公司很早就开始在这里会见各种新闻媒体和众多分析家。
　　没有什么比这个会议室更能见证日立公司的兴衰了！
　　久违23年的最高营业额
　　下午四点左右，由日立公司执行副社长中村丰明等三人负责召开2013年度公司结算报告说明会，新闻记者和证券分析师蜂拥而至，最终人数近二百人。站在台上的日立执行副社长中村丰明依据幻灯片上的资料，缓慢地读出2013年度的业绩成果，这些资料已经派发给所有到场者。
　　原本就态度温和的中村董事，表情比平时更加和缓，注视着听众，开始了决算说明。
　　“那么，接下来我将公布2013年度的业绩。首先营业额为9兆6162亿日元，同期增长6%，比预期高出2%；营业收益5328亿日元，同比增加1107亿日元，比预期增加228亿日元。2013年度再创过去23年营业额的最高纪录。”
　　2013年，日立刷新了23年来的最高利润业绩。结算说明之后，中村丰明又继续说明公司各产业情况。很显然，这艘濒临沉没的巨轮——日立已经完全复活了。这一时刻，这一点无论在任何人眼中，都毋庸置疑。
　　“日立股票要有大波动啊！”
　　2009年2月2日，星期一，早晨的东京证券交易所陷入一片混乱之中。开盘之前，日立公司股票的大批量订单蜂拥而至。上午开盘后一个小时交易价格仍不稳定。最终，日立股价下跌了19%，以239日元收盘创造了28年零9个月的最低价格。
　　日立公司在前一个交易日后下调了2009年3月期的合并业绩的预测，最终公布的利润额为7000亿日元的赤字。
　　“2008年11月以后，经营环境遭遇前所未有的恶化，不得不做出相应的调整，缩小了市场份额。”当时的执行社长古川一夫（后为独立行政法人的新能源·产业技术综合开发机构理事长）会见记者时咬着嘴唇露出一副痛苦的表情解释道。
　　不仅原本持续赤字的超薄电视等民生家电部门的营业额下降超过1000亿日元，作为新兴支柱产业的汽车制造等部门收入也大幅下降。受到LSI（大规模集成电路）市场状况恶化的直接影响，子公司瑞萨科技以接近2000亿日元的赤字给了最终利润以沉重一击。由于要计算上未来税收减轻后预估的税金资产，会计上计算的税金费用比预想增加了2300亿日元。
　　这时候，社长古川和常务董事长庄山悦彦以高达1500亿日元的裁员费作担保，裁减以汽车制造和数码电子、家电部门为中心的7000员工（含人员调换），削减了2000亿日元的成本，并且将材料费等流动费用压缩在了3000亿日元之内。原以为摆脱了危机，然而，一个月后事态更加恶化了。
　　3月16日，日立公司在东御茶水大楼紧急召开了记者见面会，公布了常务董事长庄山悦彦辞去董事长一职、古川社长担任副董事长的消息。同时，主席台中央坐着一位很多人并不熟悉的先生，那是将于4月1日就职执行董事长兼社长的川村隆。
　　“川村隆先生是谁？”
　　日立雷霆般替换董事长的报道在第二天早报的显眼位置刊出，记者们到处在网络上搜索川村隆的报道。川村隆先生那时已经是69岁高龄了。
　　袭击日立的金融危机浪潮
　　距川村隆站在社长换任主席台上的半年前：
　　2008年9月15日，星期一。那天，川村隆像往常一样在位于东京饭田桥的日立麦克赛尔的办公室上班。2003年3月川村隆退任日立公司副社长，任子公司日立软件工业技术董事长兼执行董事三年，此后任日立麦克赛尔和日立软件工业技术的董事长。
　　整个上午电视台都在播放美国传来的新闻。这一天，美国大型投资银行雷曼兄弟根据联邦破产法第11章申请破产保护，引发了一场全球金融危机。这就是所谓的“雷曼冲击”。
　　2007年以表面化的美国住宅按揭贷款问题为开端，股市、债券、土地等多领域的资产价值开始暴跌，给雷曼兄弟持有的发行债券和投资信托金融机构带来了巨大的直接冲击。再加上美国议会和政府对这一情况应对迟缓，导致民众对美国经济不安的担忧扩大，引发了世界金融危机的连锁反应。
　　日经指数股票平均股价暴跌，平均股价从9月12日星期五收盘价的1万2214日元到10月28日下午1点已经跌至6000日元，创造了自1982年10月以来的最低股价纪录。
　　然而，此时的川村隆并没有意识到，在2009年1月即将公布的日立公司合并最终赤字达到制造业历史最高的7000亿日元，由此导致2009年3月将下达到自己的任命书，让自己重新组建日立。
　　日立麦克赛尔的业务涉及录音磁带和录像磁带等磁性录音带制造，以及CD、DVD等光盘销售。40岁以上的人的脑海里大概还残留着关于录音磁带的牌子的记忆吧。1961年，凭借现在流行的液晶面板等技术成为顶尖企业的日东电工所属的干电池、磁带部门已经独立发展，1964年成为日立的子公司。
　　日立公司每年3月和9月都将总公司的员工和集团公司的精英们聚集起来，召开历时数天的预算会议。
　　聚集在东御茶水大楼二层的数十名子公司精英们的话题依旧是星期一新闻中的内容。
　　“哪个部门状况都一样，糟糕透了。”
　　“金融界虽说现在手忙脚乱，但是不会波及制造业吧。”
　　这时候，日立公司持有半数以上的股票，其他股票则分别被掌握在从金属材料到建筑机械、信息甚至汽车零部件等领域的20多家公司手中。这些公司以及附属子公司的主要精英聚集在此商讨对策，虽然这些公司受雷曼兄弟倒闭冲击预计到订单会减少，但程度如何难以预估。
　　川村隆所在的日立麦克赛尔公司的订单开始受到影响是在那次事件之后。公司利润的支柱产业不仅仅是光盘和干电池等面向一般消费者的产品，还有面向其他公司的麦克赛尔计算机终端设备，这部分的订单也急剧减少。
　　计算机终端设备的服务对象为企业、行政机关、图书馆，为其储存庞大的资料。这些原始资料虽然重要，但不是急用的东西，在行业不景气的情况下，被推迟上传也是正常的。
　　“日立大崩溃”第一波来临是在2007年11月，表现在转变结构的计算机硬盘驱动器（HDD）和等离子电视、液晶电视等数码家电行业。当时的日立公司在前社长庄山时代就因被韩国和中国制造商追上而烦恼着，将生产重心移向了信息通信系统和社会基础设施、汽车器械等行业，其中汽车器械的下滑速度最为明显。
　　“川村隆，回到日立公司吧！”
　　日立公司生产的汽车器械是指燃料喷射系统等引擎周围的控制仪器和制动器，包括转向系统、悬架系统等。通常成品车工厂会在三个月之前预测想要什么样的零件，零件制造商将这些零件备好，并向代理商发货。
　　但是，来自成品车工厂的订单确认是在交货前一个月。也就是说，从可能订货到正式接到订单的2个月时间里，对于零件生产商来说是有风险的，这风险直接冲击了日立公司。9月份就已经生产出大量零部件的汽车生产商到11月份正式接收的订单仅为预计的7成，最糟糕的时候订单甚至缩减了一半。
　　日立公司的危机就在眼前却还不自知。虽然在10月30日公布的2009年3月同期业绩预测营业额从当初预期的11兆1000亿日元减少为10兆9000亿日元，却将利润从3800亿日元增加到4100亿元，将业绩向利好的方向预测和修改。
　　诚然，欧美国家中央银行大规模的资金供给和利率下调多少缓和了“雷曼冲击”，也有公司乐观地认为这次金融危机“对制造业的影响是有限的”。
　　但是作为汽车零部件事业的领头羊，日立需要的是能够听到各种声音。
　　2008年12月19日，川村隆69岁的生日，他在和家人一起庆祝生日之余，对日立公司业绩的恶化也深感担忧。只是，马上到退休的日子了，对于川村隆来说，日立的危机也许是别人的事情了。
　　刚过了新年的1月30日，日立公司预测2009年3月期的合并决算最终利润将超过7000亿日元的亏损，最终公布的赤字达到了7873亿日元。
　　2月，日立董事长庄山、社长古川发表了渡过危机的体制改革意见。但是，在3月的第一周，川村隆的办公室接到了庄山的电话。川村隆当时不在办公室，他回到家后给庄山回了电话。庄山说：“董事会希望你能够接任下一任社长，再次回到日立可以吗？”
　　川村隆对这个突然而至的请求一时无法回答，庄山的来电是不是只是征询自己经营重建的建议呢？川村隆没有立即答应对方：“请容许我再考虑一下。”
　　川村隆在回复庄山前，和几个朋友通了电话，跟他们谈了自己的苦恼——是否要接任社长这一职位。和川村隆共事的人都知道川村隆是一个理智的人，遇事沉稳，当机立断，不是有事找人商量的人。每次开会都在一个规定时间内结束，讨厌反复商量、扯皮争吵。朋友们的回答是否定的：“最终赤字不是已经7000亿日元了吗？”“不要晚节不保，还是不要做的好啊。”
　　川村隆的住所在东京都武藏野市，那里的公园还遗留了武藏野的原生树林，三月上旬天气还冷，川村隆在树林里边漫步边思考着。
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目录

第一章 69岁，再次披挂上阵 / 001

久违23年的最高营业额 / 005

袭击日立的金融危机浪潮 / 009

“川村隆，回到日立公司吧！” / 012

庄山和川村隆，不同的性格 / 015

直言不讳的第二个人 / 019

六人决策小组形成 / 021

支撑川村隆的“寅次郎”信念 / 025

第二章 “不沉之舰”的黄昏 / 029

失去竞争力的日本联合大企业 / 033

“不幸运”的社长——古川一夫 / 040

被质疑的新生日立 / 044

“替换产业”的难题 / 048

汽车事业部赤字过大 / 052

第三章白手起家的管理层 / 057

阻碍100%子公司化的“日立时间” / 061

来自子公司的抱怨 / 064

寻求公司成长的原型 / 069

横向联合，实现节能50% / 073

最大的难关——改革效率低下的营业部门 / 075

接下来的难题是财政急速恶化 / 080

每股230日元的股价实在是太低了 / 083

在投资人一片责难声中改变的管理层 / 089

第四章“三大家”的脱胎换骨 / 093

自主权迥异的公司内部等级制 / 100

合作公司社长们的改变 / 103

提出自主独立想法的“三大家” / 106

致力于吞并日立金属的川村隆 / 110

“希望可以成为公司的副社长” / 113

日立金属和日立电线，因缘际会的邂逅 / 117

第五章铁腕中西宏明的凯旋 / 121

一度想退出社长的比赛 / 125

持续赤字的北美HDD 事业 / 128

“我是迈拓公司最讨人嫌的家伙” / 131

日立GST 获1900 亿日元的销售利润 / 135

第六章 基础设施出口的领军者 / 139

老朽化的英国铁路 / 144

在英国车辆订单上惨败 / 148

英国海军出身的日立英国雇员 / 151

来自英国首相的赞赏 / 154

二·二六事件 / 158

“通过日本制造” / 161

第七章 全球化从网罗人才开始 / 163

最先进的管理体制 / 167

破例的“女性录用承诺” / 176

畅所欲言的董事会 / 179

转型成功的日立数据系统 / 183

开拓新兴国家的先头部队——日立建机 / 188

构建二十五万人的集团数据库 / 193

第八章日立下一代接班人 / 197

东原敏昭带领下的日立工业设备技术公司 / 203

马尔代夫的海洋深层水 / 207

尾声 / 212